СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение…………………………………………………………..………………
Глава 1. Основные методы, принципы и порядок оценки
персонала…………..
Глава 2. Оценка состояния управления персоналом фирмы…………………….
2.1. Характеристика и анализ системы управления
персоналом………………..
2.2. Оценка качества и эффективности работы персонала……………………..
2.3. Пути улучшения качества оценивания персонала…………………….……..
Заключение………………………………………………………………………….
Литература…………………………………………………………………………
|
.3
.4
12
12
15
23
31
33
|
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы работы обусловлена значимостью
оценки персонала для успешной работы организации.
Оценка начинается с приема лица
на работу. Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует
установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять
будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими
качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу,
чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на
замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если
администрация организации правильно построило модель будущего работника, и
грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее
достойного.
Для правильного и плодотворного
подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в
результате применения различных теоретических методов изучения и анализа,
используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование
целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в
сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого
его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством организации
кадровой политики.
Цель работы - раскрыть механизм
осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании
коллектива в организации.
Задачи работы:
1. Охарактеризовать
теоретико-методологические основы оценки персонала.
2. Провести оценку персонала в организации.
3. Разработать рекомендательское решение для оценки
персонала.
Предмет
исследования:
механизмы оценки персонала.
Объект
исследования
является торговая фирма «Вест».
Практическая
значимость работы
определяется анализом характера оценки персонала и разработкой рекомендаций,
которые могут использоваться для всех организаций данного сектора, а также
других предприятий.
Глава 1. Основные
методы, принципы и порядок
оценки персонала
Оценка рабочих показателей персонала призвана
способствовать достижению пяти основных групп целей: административные цели; оценка
качества управленческой деятельности; предоставление работникам обратной связи
о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации; развитие
работников и совершенствование процесса управления персоналом.
Система оценки, действующая в организации, в конечном
итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий работников. Оценки
груда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным
требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты парадигмы персонала,
которые нуждаются в улучшении.
Оценивая работу, мы в той или иной степени оцениваем и
рабочее поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том
положении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения,
определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению
установленных показателей). При этом основным показателем эффективности
рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит. Для
продавца, например, результатом работы будет достигнутый им уровень продаж, для
футболиста - число забитых мячей и голевых передач, для руководителя - основные
показатели работы возглавляемого им подразделения и т.п.
При разработке системы оценки работника необходимо
решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными
словами, что именно в деятельности работника мы хотим оценить. Наиболее широкое
распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей:
стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть
установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев
используются и субъективные критерии, то есть такие показатели и
характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.
Количественные показатели являются
наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый
понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором
работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в
рублях, объем выполненной работы и т.п.). Для руководителя главным результатом
его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им
коллективом (подразделением) и своевременность выполнения установленных планов.
При проведении оценки следует учитывать действие
факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например,
более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень
продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании.
Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании,
чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не
всегда отражать различия и профессиональной эффективности и ценности работников
для организации.
Качество работы. Очень часто качество работы бывает
важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной
продукции вместо прибыли может обернуться для организации значительными
убытками. Известно много примеров, когда компаниям, производящим автомобили,
для исправления ошибки, допущенной конструкторами, приходилось возвращать на
доработку сотни тысяч проданных автомобилей, что приводило к огромным
финансовым потерям.
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с
помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить
личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие
влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый
план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения
высоких рабочих результате: коммуникабельность, личностная зрелость,
эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило,
определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его
отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как
самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и
др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой
степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести
позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных
ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем,
товарищами по работе и клиентами.
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад
работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству
организации принимать верные административные решения (продвижение, зарплата,
премии и т.п.). Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников,
рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых
работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Интегральные и простые критерии. Практически для
любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его
производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его
рабочего поведения, таких, как трудовая дисциплина, уровень конфликтности.
Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить
непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена
степень выраженности у него тех или иные деловых качеств, важных для работы: ответственность,
инициативность, способность к принятию самостоятельных решений и т.п. Возникает
естественный вопрос: а что делать с этой информацией? Рассматривать ли ее
вместе, в комплексе или брать каждый показатель по отдельности? Если при оценке
эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется
или сочетается информация, полученная в результате оценки различных
характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель
является интегральной оценкой.
При
формировании нормативов можно руководствоваться следующими общими установками
на: анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов; оценку
реалистичности предполагаемых нормативов; определение различия в уровнях
трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону; оценку
влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение
излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.
Оценка
деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до
менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:
-
знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;
-
необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен
при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов
и др.);
-
стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к
самоанализу, способен ли доводить дело до конца);
-
инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность,
как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);
-
склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно
с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический
настрой в коллективе).
Каждый
фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют
подтвердить оценку - раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника,
отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать
конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.
Оценка
деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных
рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть
легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, “оценка качеств” напрямую
связана с длительностью использования работника.
Оценка
деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью
рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых
достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на
сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система).
Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников
(ориентированные на результат системы).
Простейший
тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором
оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения
по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание
об исполнении работника является хорошо обоснованным.
Если
эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными
в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами
или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов
исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной
информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются
объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только
одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников - от высших до низших, от
лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала
составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает
лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем
второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все
работники не будут классифицированы.
Окончательный
метод сравнения работников друг с другом – “силовое” распределение. Как следует
из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до
предположения, что сравнительно небольшая группа работников - действительно
выдающаяся, сравнительно небольшая часть - неудовлетворительная, а все остальные
- между ними.
Этот
подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из
наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный
лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой
поведение. Его задачей является просто “проверка” этой информации. При этом
подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение.
Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо).
При таком методе декларативное заявление (например: “Она или он получает жалобы
от клиентов) оценивается по таким категориям, как “всегда”, “очень часто”,
“довольно часто”, “иногда” и “никогда”. Каждая категория “весит”, например, от
5 (“всегда”) до 1 (“никогда”), если заявление описывает желательное поведение.
В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая
затем проверяется по каждому пункту.
Специальный
тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта
технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и
дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты
контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают
заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника.
Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом
баллов к описанию оценщика.
Метод
силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в
оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления
этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев. Критические
случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены
на общую картину, а не на детали. Данные случаи также привлекательны в
оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее
трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.
Подобно
другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый -
оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной
или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают
стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше,
если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут
оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника
и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические
рейтинговые шкалы.
Графические
рейтинговые шкалы - наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой
шкалы показана в таблице 1.
Шкалы
графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических
случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и
так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками.
Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит
сравнение с более фальсифицированными шкалами “силового” выбора, графическая
шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.
Таблица 1. -
Фрагмент графической рейтинговой шкалы.
|
Уровни исполнения
|
|
Неудовлетворительный
|
Условный
|
Удовлетворительный
|
Хороший
|
Выдающийся
|
|
Присутствие
|
|
|
|
|
|
|
Внешность
|
|
|
|
|
|
|
Зависимость
|
|
|
|
|
|
|
Качество работы
|
|
|
|
|
|
|
Количество работы
|
|
|
|
|
|
|
Отношение с людьми
|
|
|
|
|
|
|
Знание работы
|
|
|
|
|
|
Сегодня
применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ:
балльные, системы сравнения характеристик работников, наибольшее распространение
получили последние два метода.
Балльные
методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения
работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами.
В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого
фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности
балльных систем - графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих
разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических
расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено
(как правило, 4-5 в виде номеров - количественные шкалы, в виде алфавитных букв
- алфавитные шкалы, в виде процентов - процентные или в описательном виде -
плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных
шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.
Метод
контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами
графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются
подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых
качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и
заключения. Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы
выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или
иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые
стороны работника для достижения большей эффективности его труда.
Характер
выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же
нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества
(к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только
предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется
непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления
потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой
производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок,
ротация молодых кадров по подразделениям организации, временное замещение,
позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях
практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой
нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной
является временная работа на небольших организациях, находящихся в “зоне
интересов” предприятия, где резко повышается возможность принимать самостоятельные
решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые
качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки
качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых
функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.
Таким
образом, рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки
персонала, можно заключить, что в основе оценки персонала лежат количественные
и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества -
с другой. А, изучив специфику оценки персонала в исследуемой сфере деятельности
теоретически, следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на
примере объекта нашего исследования.
ГЛАВА
2. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ФИРМЫ
2.1. Характеристика и анализ системы управления персоналом
Прежде всего, говоря о процессе принятия
решения в любой организации, следует подчеркнуть, что начинаться данный процесс
должен с определения целей организации, которые должны целиком и полностью
соотноситься с её миссией. Миссия исследуемой организации звучит следующим
образом – оптовый сбыт товаров. Таким образом, можно сказать, что
основной целью исследуемой организации - фирма «Вест» - занимается оптовой продаже
продуктов питания.
При
распределении данной стратегической цели на ряд кратко и средне срочных
перспектив мы видим, что она может быть достигнута следующими методами:
-
Разработка эффективной системы мотивации персонала.
-
Выработка грамотной рекламной стратегии организации.
- Увеличение
числа потребителей.
-
Маркетинг рынка с целью выяснения осуществляемых фирмой торговых услуг.
В
данной организации для решения указанных задач широко применяется математический
аппарат, к примеру, метод экспертных оценок.
Прежде всего, специалисты,
работающие на данном предприятии, вычисляют оптимальный размер денежных фондов,
выделяемых на материальное стимулирование работников. Для этого, с помощью
метода экспертных оценок, необходимо установить соответствие между размерами
средств, выделяемых на премирование и размером получаемой организацией прибыли.
Результаты установления данного соответствия отразим в таблице 2.
Метод
экспертных оценок, иногда называемый мнением руководства, представляет собой
осреднение мнений из разных подразделений и отделов организации. Этот быстрый
метод не требует больших затрат и детального статистического анализа. Он
позволяет использовать преимущества знания менеджментом внешнего окружения по
прошлому опыту и его умения выносить здравое суждение.
Таблица 2. - Зависимость между
получаемо организацией чистой прибылью
и
затратами на премирование
|
Процент получаемой прибыли
|
Затраты на премирование
|
Процент получаемой прибыли
|
Затраты на премирование
|
|
8,50%
8,75%
9,00%
9,25%
9,50%
9,75%
10,00%
10,25%
10,50%
10,75%
11,00%
11,25%
11,50%
11,75%
|
39000
38000
37300
36500
35800
35000
34500
34100
33900
33700
33600
33300
33000
32000
|
|
12,00%
12,25%
12,50%
12,75%
13,00%
13,25%
13,50%
13,75%
14,00%
14,25%
14,50%
14,75%
15,00%
|
|
|
29800
27700
25700
23800
21900
20000
19000
15900
12100
8500
5000
2000
0
|
|
В таблице 3 отражены результаты применения системы
фиксированного премирования.
Таблица
3 - Материальное стимулирование с фиксированной премией
|
процент прибыли
|
вероятность получения соответствующего
процента прибыли
|
математическое ожидание (исход)
|
премия, руб.
|
затраты на премирование, руб.
|
|
0
|
0,004
|
0,000
|
375
|
375
|
|
1
|
0,014
|
0,014
|
375
|
1500
|
|
2
|
0,050
|
0,100
|
375
|
5250
|
|
3
|
0,096
|
0,289
|
375
|
10125
|
|
4
|
0,179
|
0,714
|
375
|
18750
|
|
5
|
0,229
|
1,143
|
375
|
24000
|
|
6
|
0,079
|
0,471
|
–
|
–
|
|
7
|
0,064
|
0,450
|
–
|
–
|
|
8
|
0,050
|
0,400
|
–
|
–
|
|
9
|
0,046
|
0,418
|
–
|
–
|
|
10
|
0,036
|
0,357
|
–
|
–
|
|
11
|
0,032
|
0,354
|
–
|
–
|
|
12
|
0,029
|
0,343
|
–
|
–
|
|
13
|
0,025
|
0,325
|
–
|
–
|
|
14
|
0,021
|
0,300
|
–
|
–
|
|
15
|
0,014
|
0,214
|
–
|
–
|
|
16
|
0,011
|
0,171
|
–
|
–
|
|
17
|
0,007
|
0,121
|
–
|
–
|
|
18
|
0,007
|
0,129
|
–
|
–
|
|
19
|
0,004
|
0,068
|
–
|
–
|
|
20
|
0,004
|
0,071
|
–
|
–
|
Итого
|
1,000
|
6,454
|
–
|
60000
|
Таблица 4 демонстрирует нам те же результаты, но с
использованием переменного премирования.
Таблица 4 - Материальное
стимулирование с переменной премией
|
процент прибыли, %
|
вероятность получения соответствующего
процента прибыли
|
математическое ожидание (исход)
|
премия, руб.
|
затраты на премирование, руб.
|
|
0
|
0,018
|
0,000
|
1300
|
6500
|
|
1
|
0,043
|
0,043
|
900
|
10800
|
|
2
|
0,079
|
0,157
|
600
|
13200
|
|
3
|
0,164
|
0,493
|
400
|
18400
|
|
4
|
0,136
|
0,543
|
200
|
7600
|
|
5
|
0,125
|
0,625
|
100
|
3500
|
|
6
|
0,089
|
0,536
|
–
|
–
|
|
7
|
0,071
|
0,500
|
–
|
–
|
|
8
|
0,050
|
0,400
|
–
|
–
|
|
9
|
0,043
|
0,386
|
–
|
–
|
|
10
|
0,036
|
0,357
|
–
|
–
|
|
11
|
0,032
|
0,354
|
–
|
–
|
|
12
|
0,029
|
0,343
|
–
|
–
|
|
13
|
0,021
|
0,279
|
–
|
–
|
|
14
|
0,018
|
0,250
|
–
|
–
|
|
15
|
0,014
|
0,214
|
–
|
–
|
|
16
|
0,011
|
0,171
|
–
|
–
|
|
17
|
0,007
|
0,121
|
–
|
–
|
|
18
|
0,007
|
0,129
|
–
|
–
|
|
19
|
0,004
|
0,068
|
–
|
–
|
|
20
|
0,004
|
0,071
|
–
|
–
|
|
Итого
|
1,000
|
6,039
|
–
|
60000
|
Проанализировав данные таблицы 3 и 4 можно отметить,
что при применении фиксированной премии показатель, демонстрирующий уровень
текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины держится на уровне не более 5
процентов. А в случае применения премии, зависящей от процента данных показателей
подобные явления почти исключаются.
Фирма
важное значение придает кадровой политики, среди основных задач которой
выделяет следующие:
- комплектацию
штата путем конкурсного отбора;
-
повышение квалификации специалистов;
-
использование сдельно-премиальной оплаты труда с дифференцированными расценками
и различных форм поощрения;
-
аттестацию персонала по ходу практической деятельности;
-
наличие перспективы профессионального роста;
- привитие
работникам ценностей и норм, принятых в организации, повышение корпоративной
культуры;
- формирование благоприятного
социально-психологического климата в коллективе.
Подбору кадров отводится особая роль, так как
характер межличностных отношений в фирме влияет не только на атмосферу в
коллективе, но и на уровень качества оказания услуг и как следствие на прибыль
данной организации.
Правильные решения в процессе найма работников имеют
особое значение не только на этапе создания организации, но и в процессе его
дальнейшего развития. В связи с этим, во время процедуры найма сотрудников на
работу особое значение придается оценке степени подготовки работника и его
готовности к перестройке собственной психологии под условия работы в фирме.
2.2. Оценка
качества и эффективности работы персонала
В современной литературе понятие эффективности управления
персоналом определяется несколькими способами. Некоторые специалисты полагают,
что данное понятие полностью совпадает с понятием производственной эффективности.
Однако нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои
специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным
набором показателей, имеющих количественное выражение. Однако нецелесообразно
отрицать, что эффективность управления проявляется в эффективности производства,
составляет часть эффективности производства.
Эффективность управляемого объекта рассматривается в
качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности
– составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности
всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в
материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на
управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и
объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого
труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе
деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных
целей.
Как таковой отдел маркетинга в фирме отсутствует, однако маркетинговой работой
занимаются его руководители. Кадровые работники обеспечивают спрос на
оказываемые фирмой услугами в сфере торговли. Однако, для обеспечения спроса на
оказываемые услуги и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной
кампании, изучение рынка пользователей услугами и конкурентов и разработка на
их основе стратегий и планов маркетинга. Среди сильных сторон маркетинговой
политики организации можно отметить применение описательного метода продвижения
услуг, широкое использование лучших достижений конкурентов в этой области,
применение рекламы в средствах массовой информации.
Управленческая
отчетность представляет собой очень серьёзную проблему из-за отсутствия достаточного
количества персонала, нанятого с целью фиксирования, обработки и представления
данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для
более эффективного контроля работы подчиненных и более эффективной работы организации.
Часто решения принимаются на основе «внешней» системы отчетности. В фирме существует
системы учета практической направленности, т.е. служащая обеспечению выполнения
повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей организации.
Следствием
такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило,
возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и
теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта
очевидна: на разных уровнях иерархии организации требуется разная информация, а
при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения
информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо
не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той
степенью достоверности.
Для
того чтобы руководство фирмы могло получать необходимые ему для принятия
управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз»,
формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние
уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на
самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в
обобщенном виде смогут дать руководству организации ту информацию, в которой
оно нуждается.
Важнейшими требованиями к
системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие,
точность и регулярность получения информации руководством учебного заведения.
Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью
автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета
сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а,
следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих
решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел кадров,
который был занят и другими проблемами.
Следует
также отметить, что для данной организации характерны завышенные ожидания в
плане принятия решений что, несомненно, является слабым звеном принятия решения
о формировании управленческой стратегии. Если руководство фирмы ожидает, что
через год после начала внедрения программы фирма существенно продвинется к свои
высоким целям, то через полтора года он будет испытывать чувство глубокого
неудовлетворения. Процесс становления истинного качества отнюдь не предполагает
«штурм унд дранг». Необходимы небольшие, но непрерывные, постепенно нарастающие
усовершенствования. Кроме того, практика наделения властью рядовых сотрудников
нередко вызывает у руководителей более высокого уровня ощущения дискомфорта.
Негативно влияют на эффективность программ качества и неудовлетворенность
сотрудников различными аспектами жизни организации. Принятие решения – не
одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную
продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая
последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение
проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,
выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие
решений является самым важным делом в работе руководителя. Поэтому учиться
принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя
уже зависит судьба организации. К тому сейчас можно учиться не только на собственных
ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно
осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и
судьбами работающих у него людей.
Таким
образом, анализ опыта деятельности фирмы продемонстрировал, что эффективная
деятельность организации невозможна без наведения порядка в сфере управления.
Для того, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с
надлежащим качеством, система качества управления в организации и качество
управленческих решений целиком и полностью должны быть между собою связаны.
Можно сказать, что одно должно являться следствием другого. Принятие
управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой. Она
занимает одно из центральных мест в практической деятельности организации.
Считая организацию инструментом управления, ее деятельность нужно прямо
связывать в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.
Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес
к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность
отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.
Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы деятельности фирмы.
2.2. Оценка качества и эффективности работы персонала
Разработку эффективной системы оценки персонала
организации мы связываем с повышением качества управленческого решения на менеджмент фирмы. В систему оценки профессиональных качеств и квалификации
персонала в организации предлагается включить директора фирмы (ДК);
сотрудников кафедр; начальников отделов. Каждое звено выше по званию является
начальником по отношению к звену, которое ниже по званию. Каждому новому
сотруднику, приходящему в фирму предлагается назначать собственного наставника.
Основными задачами наставника
являются: помощь новому сотруднику адаптироваться в организации; советы своему
подопечному консультации, если у него появятся вопросы; помощь подопечному
решать его проблемы любого характера (межличностные отношения, успеваемость на
работе, характер работы, выполняемый сотрудником); консультирование, как принято себя вести в коллективе;
представление интересов подопечного на круглом столе и на других встречах, на
которых обсуждается успеваемость сотрудника и любые другие вопросы; решение
вопросов, касающиеся отпуска и режима труда сотрудника; помощь профессиональному
развитию сотрудника; согласование с подопечным целей на год.
Работа наставника так же оценивается их руководителем.
Эта оценка происходит один раз в год и отражает, насколько хорошо наставник
справляется со своими обязанностями, описанными выше.
В начале каждого года каждый сотрудник организации
совместно со своим наставником заполняет специальную форму - постановка целей
на год. Цели сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные
показатели, по которым оценивается работа любого сотрудника организации. После
обсуждения поставленных целей со своим наставником электронная форма
отправляется по локальной сети на одобрение ДК. После замечаний ДК и
корректировки целей электронная форма (с записанными в ней целями) направляется
по локальной сети в отдел кадров (ОК). После этого ее уже нельзя изменять и
дополнять. Путем установки целей каждый сотрудник организации получает ориентир
на весь год. Поставленные цели дают сотруднику понять, как он должен работать и
вести себя для того, чтобы он получал повышение в организации, т.е. продвигался
по служебной лестнице.
В течение года наставник периодически обсуждает со своим
подопечным, как идет процесс достижения целей, поставленных на год. Таким
образом, сотрудник организации постоянно концентрируется на том, насколько его
работа и соответствует ожиданиям. Помимо указанных процедур в организации 4
раза в год предлагается проводить сертификацию персонала - (СП). Смысл СП
состоит в том, что при СП сотрудника оценивают все начальники, с которыми он
работал в течение периода, за который происходит оценка. Опять же оценка работы
сотрудника происходит в электронной форме по тем же показателям. Сотрудник
заполняет специальную форму, в которой он излагает свой взгляд на свою работу
(слабые и сильные стороны места, те ошибки, которые он совершил, те положительные
качества, которые он проявил) опять же по 4 показателям: 1-й показатель
отражает вклад сотрудника организации в улучшение имиджа организации,
проведение мероприятий от лица организации и т.д.; 2-й показатель отражает,
насколько качественно сотрудник выполняет свою работу. Как хорошо он умет
соблюдать поставленные сроки. Умеет ли он нестандартно взглянуть на работу
(предложить новый вариант). Делает ли предложения по улучшению качества торговых
услуг и т.д.; 3-й показатель дает оценку того, насколько быстро и эффективно
сотрудник справляется со своими обязанностями. Сколько у сотрудника
отработанных часов. Стремится ли он к повышению эффективности работы; 4-й показатель
отражает человеческие качества сотрудника на рабочем месте. Как хорошо он умеет
наладить контакт с коллегами. Часто ли вызывает конфликты. Умеет ли
договариваться и т.д.
Для
каждой должности в организации эти 4 показателя имеют разное значение при
оценке. Например, для ассистентов и рабочих большое значение отработанных часов
и эффективность работы, соблюдение сроков. Для начальников отделов, большое
значение имеет умение общаться с членами коллектива, находить новые пути
повышения эффективности и т.д. Для руководителей самого высокого уровня умение
привлекать новых работников, обучать новых сотрудников, решать конфликтные
ситуации и др.
После заполнения формы она направляется начальнику,
которому она предназначается. СП направленно на то, чтобы все начальники,
работавшие с сотрудником в течение периода оценили его работу по вышеуказанным показателям.
Каждый начальник, оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по каждому
показателю.
1 – работы нуждается в немедленном улучшении;
2 – в общем работа сотрудника
удовлетворительна, но отдельные области нуждаются в улучшении;
3 – сотрудник оправдывает высокие ожидания организации,
которые предъявляются к сотруднику такого уровня;
4 – сотрудник руководит положительными
изменениями, достигает сложно-достижимые цели в своей работе;
5 – ставится, если сотрудник помогает организации
достичь конкурентного преимущества, инициирует и руководит положительными
изменениями.
За каждый период сотрудника должны оценить, по меньшей
мере, 3 начальника, для того, чтобы была объективная картина работы человека.
Помимо выставления оценок начальники заполняют ту же единую электронную форму,
в которой они комментирую работу сотрудника за рассматриваемый период, и комментируют
оценки, которые они выставляют. После того, как и сотрудник, и начальник заполнили
формы, эти формы направляются кадровому работнику (ОК).
После того, как все оценки выставлены, они автоматически
суммируются, и получается суммарная оценка, которая является сводной оценкой по
всем 4 показателям во всех СП. Затем происходит обсуждение СП с каждым
начальником, которому была отправлена форма. Это делается для того, чтобы
сотрудник более четко представлял, почему ему была поставлена та или иная
оценка. После беседы начальник имеет право изменить поставленную оценку, в
случае, если в процессе беседы он понял, что она не соответствует реальному
положению вещей.
Завершающем этапом СП является круглый стол, на котором
все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие предлагается
проводить после каждого СП, т.е. 4 раза за год. На итоговом круглом столе
принимается решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и,
если да, то насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти
2 ключевых решения влияют 2 фактора: это те оценки, которые были выставлены
начальниками; и те мнения, которые высказываются начальниками в процессе
обсуждения на круглом столе.
Процесс обсуждения должен происходить так: сначала
собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся
начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят ведущие консультанты, и
их работу обсуждают начальник подразделений и ДК. И, наконец, уходят старшие руководители
и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что процесс выставления оценок
форматизирован и составлен таким образом, что все оценки и решения относительно
продвижения сотрудника были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы
сотрудника за период), все равно в решениях круглого стола присутствует много
субъективного. Иногда личная неприязнь к человеку со стороны выше стоящего начальника
незаслуженно негативно влияет на его оценку. Но, не смотря на подобные сбои,
процесс оценки персонала работает хорошо.
После круглого стола наставник встречается со своим
подопечным и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на круглом столе,
относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является
конфиденциальным.
Анализ данной схемы позволяет выделить слабые и сильные
стороны, принятой в организации схемы оценка персонала. К сильным сторонам
можно, на наш взгляд, отнести следующее: оценка идет от самооценки сотрудника и
от результата его деятельности; результат планируется (ставятся цели); оценка
дается в сочетании индивидуального и коллективного мнения; оценка
корректируется; оценки ставятся дифференцировано (по показателям); показатели
имеют форматизированный характер. Именно данные аспекты можно рекомендовать
другим организациям для оценки персонала в целом вместе с предлагаемой схемой
оценки персонала фирмы. К
слабым сторонам действующей схемы можно, на наш взгляд, отнести следующее: не
проводится анализ потенциала сотрудника организации; общая диагностика персонала имеет по-своему ограниченный характер; незначительная социологическая составляющая в
методике оценки персонала. отрыв
сотрудников от выполнения непосредственно своих обязанностей при проведении
круглого стола.
Таким образом, следует отметить, что при решении проблемы
оценки персонала в организации имеет достаточно солидный подход, однако слабым
звеном, на наш взгляд, является то, что фирма при оценке персонала
недооценивает эффективность психологического тестирования, социологическую
оценку профессиональных знаний и умений и наиболее важных личностных свойств сотрудника
организации.
2.3. Пути улучшения качества оценивания
персонала
Предложения по совершенствованию
системы управления персоналом в организации мы связываем с
повышением эффективности управленческого решения.
При поиске путей для
совершенствования системы управления персоналом в фирме нами было
изучено достаточное количество источников, анализ которых показал, что существует
великое множество уже разработанных принципов и моделей, повышающих эффективность
управления персоналом. Однако почти нигде не предлагается на практическом
уровне соотнести совершенствование деятельности организации с увеличением стоимости
организации на основании роста совокупной стоимости труда ее персонала. Иными
словами, речь идет о повышении качества человеческого капитала и его стоимости,
как основной цели в трансформации системы
управления персоналом. В связи с этим принципиально важным является приведенная
схеме оценки труда персонала, как фундамента, на котором будут строиться, в
первую очередь, перспективы роста. Поэтому основным нашим предложением по
совершенствованию системы управления персоналом в организации является решение
проблемы воспроизводства персонала.
В современных условиях воспроизводство персонала
организации непосредственно связано главным образом не с количеством, а с
качеством человеческого капитала.Эффективным методом его анализа и мониторинга
может служить имитационное моделирование, которое мы предлагаем включить в 1-й
модуль нашего алгоритма управления персоналом (в оценочном аспекте).
Использование имитационных моделей социально-экономических систем является
перспективным научным организационно-экономическим инструментом анализа проблем
устойчивого развития, который позволяет научно обоснованно прогнозировать
различные варианты развития человечества. В качестве 2-го модуля нами
предлагается разработка принципов измерения человеческого капитала. Для измерения
человеческого капитала могут использоваться следующие методы: оценка произведенных
человеческим капиталом (индивидуумом) доходов (экономическая оценка); количественная
оценка приобретённых человеком запаса знаний, навыков, способностей; специальные
навыки (специальный человеческий капитал) - количественная оценка; по способу инвестирования
в человеческий капитал - капитал здоровья, капитал образования, капитал культуры
(экономическая оценка); оценка человеческого капитала на микро- и
макро-уровнях; интегральная оценка человеческого капитала, включающая как
натуральные, так и стоимостные показатели оценки человеческого капитала;
матрица социальных счетов - макроэкономическая оценка человеческого капитала;
ценовая оценка человеческого капитала по объёму инвестиций и отражение суммовой
стоимости в валюте баланса организации (организации) - экономическая оценка.
3-м модулем нашего
«решения» предлагается инновационная политика организации в отношении ее персонала. Любую
инновационную политику разрабатывают (создают) и внедряют сотрудники, поэтому
эффективность функционирования организации напрямую зависит от того, насколько
грамотны и образованы эти сотрудники. Исходя из этого, очевидна необходимость
постоянного и непрерывного обучения сотрудников организации. Можно рассматривать
сумму затрат в образование, переподготовку, конкретного сотрудника или всех
работников организации как долгосрочные инвестиции в капитал знаний данной организации.
Однако инвестиции в человеческий капитал являются оправданными, когда прослеживается
тенденция повышения эффективности деятельности организации и прослеживается
вклад конкретного сотрудника в данной тенденции. Именно эта закономерность
положена в основу оценки человеческого капитала методом инвестиций (затрат на
образования).
Все
затраты в человеческий потенциал условно можно разделить по источникам финансирования:
финансирование за счет средств федерального бюджета – это затраты на
образование в заведениях (школа, среднеспециальные учебные заведения, высшие
учебные заведения и др.); финансирование за счет средств организации,
сотрудником которой является конкретный человек (затраты на переподготовку, повышения
квалификации, дополнительное обучение и др.); затраты складывающиеся за счет
средств и времени конкретного человека. Самофинансирование или самообразование
играет ключевую роль в формировании человеческого капитала. На каждом этапе
экономическая эффективность обучения определяется соотношением затрат и
результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать повышение
производительности труда. Между этими показателями существует определенная
зависимость, которую можно выразить следующей формулой:
Э = (В - Вn) * Ц : З,
где: Э - эффективность
инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе;
Bn - выработка работника до
обучения;
В - выработка работника после
обучения;
Ц - цена единицы продукции;
З - инвестиции в человеческий
капитал.
Нами
предлагается оценка человеческого капитала на основе модели оценки основного
(физического) капитала, для чего необходимо:
1.
Определить «первоначальную стоимость» конкретного сотрудника. Для этого можно использовать
различные методы тестирования и аттестации сотрудников.
2.
Определить коэффициент «устаревания» (забывания) знаний, так как человеческому
капиталу со временем утрачивает часть накопленных знаний, в то время как
основной капитал подвергается физическому и моральному износу.
После
определения первоначальной стоимости необходимо определить коэффициент
устаревания и забывания знаний человека. Для этих целей необходимо определить
срок участия конкретного работника в деятельности организации. В данном случае
этот срок можно определить исходя их двух допущений:
-
срок, указанный в трудовом договоре конкретного сотрудника (в случае, если между
работником и работодателем заключен срочный трудовой договор). Во многих западных
фирма х, при приеме на работу ключевых сотрудников, оговаривается период, в течение
которого работник обязан работать в данной организации, и в случае ухода работника,
ранее срока оговоренного в трудовом договоре (контракте), по причинам, не
оговоренным в данном контракте, работник обязуется уплатить определенную сумму
неустойки, также заранее оговоренную в данном контракте. В этом случае такие
контракты с ведущими сотрудниками фирмы рассматриваются как интеллектуальный
актив и раскрывает информацию по ним в интеллектуальных отчетах;
-
если между работником и работодателем заключен бессрочный трудовой договор
целесообразно установить срок работы работника в организации, исходя из
требований законодательства конкретной страны к определению срока полезного
использования других видов нематериальных активов.
3.
Определить порядок изменения «первоначальной стоимости» сотрудника. Основные
средства совершенствуются посредством проведения модернизации, реконструкции, в
свою очередь, человеческий капитал совершенствуется посредством направленных в
его развитие инвестиций.
При
определении коэффициента устаревания знаний (забывания определенных знаний или
информации) необходимо использовать статистические данные, отражающие зависимость
между усвояемостью новых знаний и процессом забывания имеющихся. Данная
величина должна быть скорректирована на поправочный коэффициент, представляющий
собой эмпирически полученное значение устаревания знаний применительно к
определенной сфере деятельности.[1]
Также
необходимо рассмотреть вопрос об измерении качества человеческого капитала
организации. Оно осуществляется посредством его деловой оценки. Центральным вопросом
любой деловой оценки является установление её показателей. Они могут характеризовать
как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические
нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на
несколько групп: - результативность труда; - условия достижения
результативности труда; - профессиональное поведение; - личностные качества. В
оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие»
показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как
правило, информационной системой организации. Наиболее соответствуют «жестким»
показателям производственная система организации, а также подразделения
взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение,
торговые агенты, ремонтные службы.
«Мягкие»
показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и
используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного
результата (например, в исследовательских подразделениях). Показатели профессионального
поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и
коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач. Еще одна
группа показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте
эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе,
формулировке и учете. Для качественного измерения человеческого капитала, в
частности, при проведении его деловой оценки, выбор методов является одним из
важнейших и проблемных вопросов. Применение предложенных ниже методов позволит
увеличить качество измерения.
Метод
шкалирования – предполагает больное определение значений показателей, причем
эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий
систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому
удобен и экономичен.
Метод
управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и
эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в
достижение целей организации.
В
рамках этого метода предлагаются следующие последовательные шаги: 1. Устанавливаются
цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется
ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются
критерии оценки на конец данного периода. 2. По его истечении оцениваются
результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки
улучшает информационную базу делового оценивания. 3. Руководитель указывает на
возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с
сотрудником определяет цели на новый период.
Многосторонность
деловой оценки персонала может быть достигнута (что и делается в нашей организации)
за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми
участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» заполняются всеми
сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному
руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение
по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Следовательно, применение
в совокупности методов по измерению качества человеческого капитала сотрудников
организации, позволит регулярно отслеживать его показатели и повышать не только
уровень человеческого капитала, но и производительность организации, в смысле
качества сотрудников фирмы. Результаты измерения качества человеческого
капитала посредством предложенных выше методов позволят, во-первых, установить
обратную связь с работником по профессиональным, организационным и иным
вопросам, а во-вторых, помогут удовлетворить потребности работника в оценке
собственного труда и качественных характеристик.
Таким
образом, для повышения качества человеческого капитала необходимо:
-
осознание и корпоративное закрепление целей и системы приоритетов в росте человеческого
капитала;
-
определение форм участия организации в процессах увеличения человеческого капитала.
Запас знаний, умений, навыков и прочих качеств человека, которые могут
быть продуктивно использованы для создания прибыли, составляющей доход как
отдельных людей, так и организации в целом. Эти способности человека к производительному
труду могут формироваться или приобретаться путем сочетания врожденных свойств
индивида с образованием, охраной его здоровья и питанием.
Для обеспечения
«положительной» направленности процесса управления персоналом нами предлагается
проведение сертификация персонала – как следующий блок разрабатываемого
алгоритма. Под сертификацией персонала мы понимаем деятельность
независимой стороны по оценке персонала установленным требованиям. Проводя
анализ деятельности и фактического состояния организации, руководитель должен
решить ряд вопросов - обладает ли организация достаточными человеческими
ресурсами для функционирования и позитивного изменения, способен ли персонал
работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для
этого и требуется оценка третьей, независимой стороной фактического состава
персонала, его особенностей, наличия профессионально важных качеств и
характеристик. Сертификация персонала преследует следующие цели. Это, прежде
всего: создание условий для работы организаций всех форм собственности на
едином рынке Российской Федерации, для представления конкурентоспособного
продукта фирмы, научно-технического сотрудничества; подтверждение возможности
организации обеспечить заявленные показатели качества с помощью имеющегося
персонала (рис. 1); обеспечение безопасности окружающей среды, жизни, здоровья
и имущества, обусловленной компетентностью должностных лиц и отдельных категорий
персонала.
Рисунок
1. Обеспечение качества продукта
Какие преимущества будет иметь
фирма, если пройдет процедуру сертификации персонала по отношению к организациям,
не получившим подтверждение компетентности своих трудовых ресурсов?
Схематично целесообразность
проведения сертификации персонала для организации представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Целесообразность
сертификации персонала
Таким образом, в
окончательном виде разработанный алгоритм по совершенствованию управления
персоналом будет иметь следующий вид:
Это, по сути, и есть управленческое
решение на менеджмент фирмы – в оценочном аспекте по отношению к ее
сотрудникам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие решений является важной частью любой
управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется
координация деятельности организации – главная функция руководителя.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор
среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким
образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но
непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы
и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования
деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и
направлению их использования для достижения организационных целей.
В
управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных
уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в
частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности,
чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается
ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два
уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом
случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во
втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг
этого процесса.
Пpинятие решений является центральным элементом
управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут
рассматриваться как вспомогательные. То есть, принятием решений мы понимаем
особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся
альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса
выбора:
-
проблема, требующая разрешения;
-
человек или коллективный орган, принимающий решение;
-
несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Целью
написания данной работы являлся анализ, рассмотрение процесса управления
персоналом (в аспекте его оценок) для более глубокого понимания его сути и
разработка наиболее эффективных методов оптимизации управленческих решений.
Принятие
решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов.
Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс
может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии
и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.
В курсовом
проекте разрабатывалось управленческое решение на
менеджмент фирмы с целью повышения качества его деятельности.
Помимо
прочего, в процессе анализа принимаемых в фирме решений был отмечен ряд сильных
и некоторые слабые стороны данного решения. В частности, следует сказать, что маркетинг
в организации проводится недостаточно активно, что отчасти объясняется
недостатком квалифицированных специалистов в области рекламы. Но, в целом
следует отметить, что позиционирование на рынке торговых услуг удачно и
позволяет организации достигать необходимых результатов.
Литература
Учебники, монографии,
брошюры
1.
Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М., 2002.
2.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 2007.
3.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование
- планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. -
М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
4.
Гольштейн Г.Я Основы менеджмента. – Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002,
5.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2001.
6.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.:
Экономика, 2001.
7.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.:
ЮНИТИ, 1999.
8.
Козырь Ю.В. Размышления о стоимостной оценке знаний. – М.: ИФРА-М, 2004.
9.
Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать
рынок/Пер, с англ. - М.: Издательство АСТ, 2000.
10.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М., 2005.
11.
Моргунов Е.Б. Управление
персоналом: исследование, оценка, обучение//
12.
Орлов А. И. Менеджмент в техносфере. М: Издательство
"Изумруд", 2003.
13.
Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для
студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.
14.
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика,
2000.
15.
Пузыня Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов.
- СПб.: Питер, 2005.
16. Скопылатов И.А.,
Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Справочное издательство Смольного
университета, 2000.
17.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
18. Современный
бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ./Д.Дж. Речмен. М., 2004.
19. Стюарт Т.А. Интеллектуальный
капитал: Новый источник богатства организаций. Пер. с
англ. В.А. Ноздриной. М.: Поколение , 2007.
20.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и
доп. - М.: ИНФРА - М. - 2001.
Периодические
издания
21.
Карпов А.Н. Создание системы оценки надежности персонала//Консультант
директора, 2002. - № 15.
22. Лукашевич В.В.
Эффективность инвестиции в человеческий капитал //Полиграфист и издатель, 2002.
№ 6.
23.
Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности
предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.
24.
Троць Л., К вопросу об оценке труда персонала предприятия //Человек и
труд, 2003. № 5.
25.
Трусова Е.Э. Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня
- значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки
и подбора персонала //Управление персоналом, 2003. - № 8.
26.
Документы и материалы фирмы «Вест».