Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях
Предмет:

Другое
Когда добавили:

27.03.2012 12:15:37
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Оглавление

Введение. 3

1. Особенности современных теоретико-методологических подходов к изучению конкурентоспособности предприятия. 6

1.1 Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия 6

1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия 11

1.3. Значение выбора стратегии для формирования конкурентных преимуществ предприятия. 17

1.4. Методика расчета факторных влияний на прибыль и рентабельность предприятия…………………………………………………………………. 25

2. Анализ деятельности ООО «Пектор». 31

2.1. Организационно-экономическая характеристика. 31

2.2. Оценка финансового состояния ООО "Пектор"……………….………34

2.3. Анализ конкурентоспособности ООО «Пектор». 46

2.4. Обоснование необходимости повышения конкурентоспособности ООО «Пектор». 54

3. Пути совершенствования управления конкурентоспособностью ООО «Пектор». 63

3.1. Мероприятия в области маркетинга. 63

3.2. Мероприятия в области совершенствования стратегии ценообразования 68

3.3. Мероприятия в области улучшения сервиса и логистики. 72

3.4. Расчет экономической эффективности мероприятий. 74

Заключение. 80

Список использованных источников. 82

Приложения. 84

Введение

Актуальность. В эпоху глобализации и интернационализации экономики основным критерием ее эффективности является конкурентоспособность. По мере вовлечения России в мировые хозяйственные связи акцент в вопросах конкурентоспособности перемещается непосредственно на предприятие. При вступлении на новый рынок, осуществлении инвестиций требуется объективная оценка конкурентоспособности предприятия, и эта проблема является новой.

Эффективность управления конкурентоспособностью отечественных предприятий во многом зависит от возможности и качества управления конкурентными преимуществами. В условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка необходимо разрабатывать адекватные конкурентные стратегии, которые в свою очередь должны вызвать изменения во внутренней среде и способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.

В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития. Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные исследования и разработки.

Проблема конкурентоспособности продукции становится одной из важнейших. От того, настолько эффективно она будет решена, зависит научно-технический уровень многих производящих отраслей российской экономики, оказывающего прямое воздействие на благосостояние и уровень жизни людей. Оценка конкурентоспособности позволяет предприятиям оперативно менять свою товарную политику, сокращать виды не пользующихся спросом товаров. Именно по этой причине большую актуальность приобретают исследования в области конкурентоспособности продукции, поиск путей её повышения.

Изученность вопроса. Теоретическим и методологическим аспектам разработки эффективных конкурентных стратегий в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли: Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса.

Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи», «Артур Д. Литтл». Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Актуальность темы повышения конкурентоспособности обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики коммерческий успех любого предприятия или предпринимателя во многом зависит от правильно выбранной стратегии и тактики конкуренции. Тема работы становиться еще более актуальной на фоне тотального подорожания продуктов и обусловленной этим снижением покупательской способности. В такой сложный период любому предприятию очень важно быть конкурентоспособным.

Цель данной работы – провести анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и предложить пути ее повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· раскрыть сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия;

· определить факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия;

· провести анализ конкурентоспособности предприятия;

· рассмотреть пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования является ООО «Пектор». Это коммерческая организация, основным видом деятельности которой является торговля.

Предметом исследования является сфера управленческих технологий стратегического характера, направленных на совершенствование управления конкурентоспособностью торгового предприятия ООО «Пектор».

Методологию исследования в данной работе составляет системный подход, в рамках которого к исследованию были применены методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, моделирования; в практической части использовались расчетно-аналитические методы, методы структурно-динамического анализа.

Теоретическая значимость работы состоит в разработке обоснования эффективности внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности торгового предприятия.

Практическая значимость работы состоит в возможности практического применения большинства результатов исследования на любом другом предприятии.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав и заключения. В приложение вынесены таблицы критериев и факторов конкурентоспособности, динамики роста цен на продукты питания.

1. Особенности современных теоретико-методологических подходов к изучению конкурентоспособности предприятия

1.1 Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия

Анализ результатов исследований отечественных и зарубежных ученых в области конкуренции показал, что существуют различные позиции в определении ее сущности. В частности, различают понятия конкурентная борьба и конкурентный рынок; используются поведенческая, функциональная и структурная трактовка конкуренции. Сущность конкуренции можно определить как процесс, в котором проявляются деловые преимущества предприятия в целях достижения им более высокой конкурентоспособности. Цель деятельности предприятий это завоевание устойчивой позиции на основе непрерывного совершенствования конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность отдельных предприятий это понятие системное, его необходимо рассматривать, во-первых, как результирующую экономических и правовых действий государства, во-вторых, как результат приобретения конкурентных преимуществ на отраслевых рынках, в - третьих, как итог управляющих воздействий на внутренние бизнес-процессы.

В экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные интерпретации, по-разному анализируется, в частности в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как национальная экономика в целом, так та или иная отрасль, предприятие или фирма.

Согласно Азоеву Г.Л., конкурентные преимущества «являются концентрированным проявлением превосходства в экономической, технической, организационной сфере деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими факторами[1]». К особенностям этого понятия относят следующее: - сопоставимый, а не абсолютный характер; - привязанность к конкретным условиям и причинам; - подверженность неоднозначному влиянию множества факторов; Р.А. Фатхутдинов определил конкурентное преимущество как превосходство объекта управления в какой-либо области деятельности по сравнению с конкурентами[2]. Под факторами конкурентной позиции здесь же понимается конкретный компонент внутренней или внешней среды объекта, по которому он превосходит конкурента. Сами факторы делятся на стратегические и тактические. Это утверждение не противоречит указанному выше, а дополняет его.

Согласно иному определению конкурентного преимущества, фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих соперников преодолевает силы конкуренции и выполняет работу по привлечению покупателей[3]. Это определение отличается от приведенных выше, поскольку конкурентные преимущества здесь трактуются как комплексный фактор, включающий все положительно оцениваемые факторы внутренней среды, а не выражение отличительных качеств какой-либо характеристики внешней или внутренней среды.

По М. Портеру, конкурентное преимущество выражается «либо в более низких чем, у конкурентов издержках, либо в способности изменять и контролировать цену с надбавкой, которая превышает дополнительную стоимость изменения цен». Также некоторые конкурентные преимущества выражаются в том, что их носители «занимают уникальную конкурентную позицию»[4], здесь же показано, что «конкурентные преимущества зависят от конкурентной позиции и являются результатом различия между предприятием и его конкурентами»[5]. Согласно этому утверждению, конкурентная позиция служит основанием конкурентной стратегии предприятия. В некоторых источниках это понятие трактуется аналогично вышеизложенным.

В данной работе под понятием конкурентного преимущества понимается определение, данное Азоевым Г.Л.с поправкой на разделение факторов, сделанной Фатхутдиновым Р.А.. Конкурентоспособность, по определению Фатхутдинова Р.А., есть способность фирмы выпускать конкурентную продукцию, её преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за её пределами. Автор этого же источника также указывает на то, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы предприятий, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары.

Согласно Рябовой Т.Ф., конкурентоспособность предприятия заключается в его способности осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях конкурентного рынка[6]. Понятие «конкурентоспособность» расширяется в систему методов исследования внутренней среды предприятия и внедрения их в практической управленческой деятельности с помощью экономической категории «конкурентный потенциал».

Под конкурентной позицией предприятия в работе Азоева Г.Л. понимается степень его доминирования на рынке[7]. В работах М. Портера это понятие определяется как набор отличительных характеристик компании от конкурентов[8]. Согласно Ансоффу И., конкурентная позиция - это позиционирование компании на различных рынках и сегментах рынка с учетом ценовой и неценовой конкуренции, и согласно этому же источнику, она должна разделять будущие возможности и эффективные стратегии области бизнеса и исторически сложившуюся стратегию фирмы[9].

Понятие конкурентной позиции предприятия также упоминается в работах отечественных и иностранных авторов, а также в публикациях иностранных периодических изданий (в частности под термином competitive position в научных журналах по вопросам управления США). В теоретических и практических публикациях описанным понятиям часто придают сходное значение. Однако, как показано выше, все они лежат в основе обособленных прикладных направлений теории конкуренции и в концепции научного менеджмента дополняют друг друга.

С точки зрения управленческого процесса конкурентоспособность — характеристика, определяемая в первую очередь комплексом финансовых факторов (например, рентабельность продукции, затраты на единицу выпущенной продукции и др.), складывается под влиянием существующего уровня спроса и определяет эффективность работы предприятия в сравнении с конкурентами или эталоном. Конкурентное преимущество отражает отличия в способе ведения хозяйственной деятельности и выражается через совокупность управленческих компетенций - значимых для процветания на рынке функциональных элементов внутренней среды организации. Конкурентная позиция предприятия является проекцией действий предприятия на данный рынок, которые могут не зависеть от финансовых факторов предприятия и того, насколько его способ деятельности отличается от других участников рынка и выражается через комплекс внешних рыночных факторов (например, доля рынка, уровень качества)

На основе проведенного анализа, сформулируем уточненное определение, которое будет основополагающим для данного исследования: Конкурентная позиция является отражением сравнительного положения объекта управления на ограниченном товарном рынке относительно отечественных и иностранных производителей, и характеризует эффективность внутренних и внешних управленческих действий. Тогда фактором конкурентной позиции можно считать элемент внутренней среды предприятия, значения которого являются результатом управленческих решений предприятия относительно конкурентной среды рынка.

Здесь же отмечалось, что конкурентная среда рынка является общим местом действий предприятий, где на каждого из них в разной степени влияют силы рыночной конкуренции. Следовательно, к методам определения конкурентной позиции предприятия можно отнести все те, которые основаны на анализе внутренней среды предприятия относительно влияния на нее сил конкуренции.

С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят фирму в положение "принимающего цену" (price - taker). В этом смысле можно определить конкурентный рынок как тип противоположный монопольной структуре. Система предпринимательства - это механизм побуждения к действию предпринимателей оперативно реагировать на изменение рынка.

Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка [10]. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия - это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное - систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара. Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

· разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

· выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

· привлечения средств инвестора в перспективное производство;

· составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

§ если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

§ если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса[11]

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:[12]

§ рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

§ анализируются направления развития аналогичных разработок;

§ рассматриваются сферы возможного использования продукции;

§ анализируется круг постоянных покупателей[13]

Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на рынках, и как результат, изменение доли предприятия на мировом рынке товаров. Эти факторы можно систематизировать следующим образом:

§ коммерческие условия: возможность предоставления коммерческого или потребительского кредита, скидки с прейскурантом цены и т.п.;

§ организация сбытовой сети;

§ возможность заключения товарообменных (бартерных) сделок;

§ проведение демонстраций изделий на выставках и ярмарках;

§ эффективность проведения рекламных компаний;

§ воздействие средствами «паблик рилейшнз»;

§ организация послепродажного обслуживания продукции:

§ услуги, сроки гарантийного ремонта и т.п.;

§ воздействие товарного знака фирмы на покупателей [14].

Оценка конкурентных возможностей фирмы.

Она является заключительным этапом маркетингового исследования и признана определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые она должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна содержать:

§ потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу;

§ ассортимент конкурентной продукции, его объемы и стоимость;

§ набор рынков и сегментов для каждого продукта;

§ потребность в средствах ФОССТИС;

§ перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить преимущества на рынке;

§ создание благоприятного представления о фирме у потребителей и т.д[15].

Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности, которые встречаются в литературных источниках следующие:

1). Матричный метод (разработан Бостонской консалтинговой группой), в основе которого стоит анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги, сущность оценки которого состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля товара/услуги на рынке. При этом наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества данного метода состоят в том, что при наличии достоверной информации об объёмах реализации тот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода является то, что метод исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2). Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия, который базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества, причем наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.

Преимущество метода состоит в том, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Недостатки того метода являются то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3). Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, согласно которой наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы, а оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе того метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности, представленных в Таблице.1

Таблица 1

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности

Роль показателя

в оценке

Правило расчета

показателя

1.Эффективность производственной деятельности предприятия.

1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб.

1.2.Фондоотдача, тыс. руб.

1.3.Рентабельность товара, %.

1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел.

Отражает эффективность затрат при выпуске продукции.

Характеризует эффективность использования основных производственных фондов.

Характеризует степень прибыльности производства товара.

Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.

Валовые издержки;

Объём выпуска продукции.

Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Прибыль от реализации

х 100 %;

Полная затраты.

Объём выпуска продукции;

Среднесписочная численность работников.

2.Финансовое положение предприятия.

2.1.Коэффициент автономии.

2.2.Коэффициент платёжеспособности.

2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности.

2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Характеризует независимость предприятия от заемных источников.

Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства.

Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств.

Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.

Собственные средства предприятия;

Общая сумма источников финансирования.

Собственный капитал;

Общие обязательства.

Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги;

Краткосрочные обязательства.

Выручка от реализации продукции;

Среднегодовой остаток оборотных средств.

Продолжение Таблицы 2

3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара.

3.1.Рентабельность продаж, %.

3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией.

3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности.

3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.

Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара.

Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.

Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта

Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.

Прибыль от реализации х 100 %;

Объём продаж.

Объём нереализованной продукции;

Объём продаж.

Объём выпуска продукции;

Производственная мощность.

Затраты на рекламу и стимулирование сбыта;

Прирост прибыли от реализации.

4.Конкурентоспособность товара.

4.1.Качество товара.

4.2.Цена товара.

Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.

Комплексный метод.

1.3. Значение выбора стратегии для формирования конкурентных преимуществ предприятия

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании.

Прибыльность отрасли – только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:[16]

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Предприятия совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:[17]

- достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.);

- определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т. п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что-либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Фокусирование на издержках – это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации – дифференциацию или сокращение издержек.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого – иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые организации в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной организации к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой организации, подрывает конкурентную стратегию как каждой организации, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек – низкие затраты.

Таким образом, три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что предприятие должно для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Каждая из общих стратегий предполагает различные условия реализации и различные требования, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь, определяет различия в организационной структуре и культуре. К примеру, лидерство в минимизации издержек обычно требует жесткой системы контроля, сокращения накладных расходов, экономии на масштабе и планомерного применения «кривой обучения». Однако все это приведет к совсем другому результату в случае, если компания изберет стратегию дифференциации, которая предполагает постоянную разработку новых креативных продуктов.

Каждая из общих стратегий конкуренции подразумевает определенные различия в организации работы компании. Следствием этого является то, что попытка реализовать более одной общей стратегии ведет к непоследовательности в экономическом и организационном плане: это может закончиться нежелательной для компании ситуацией, когда компания будет применять не совместимые на практике приемы. Сейчас стало модным увязывать выбор исполнительного директора методов стимулирования сотрудников с «миссией» организации, которая обычно формулируется в терминах создания определенной доли рынка, ее защиты от конкурентов и получения в ее рамках значительных прибылей. Но столь же – если не более – важно привести в соответствие выбор исполнительного директора и методов стимуляции с той общей стратегией, которой компания намерена следовать.

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии – и это происходит уже на этапе создания плана.

Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Итак, по итогам проведенного исследования конкурентоспособности фирмы в системе экономических отношений отметим следующее.

Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.

Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

1.4.Методика расчета факторных влияний на прибыль и рентабельность предприятия

Для того чтобы эффективно управлять прибылью предприятия необходимо проводится тщательный анализ факторов, влияющих на размер прибыли, далее провести оценку показателей прибыли и в итоге осуществить планирование прибыли. Если качественно произвести все выше перечисленные действия, то вероятность получения максимальной прибыли резко возрастает.

Прибыль от продаж продукции в общем случае находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации; структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; транспортных расходов; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Сначала производится факторный анализ прибыли от реализации, т.к. она является основной составляющей чистой прибыли, получаемой предприятием.

Показателями, необходимыми для определения обстоятельств, влияющих на прибыль является реализация товаров в отпускных ценах предприятия, полная себестоимость товаров, прибыль. Данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2-3 года сводятся в таблицу, анализируются. Формализованный расчет факторных влияний на прибыль от реализации товаров производится в несколько этапов:

1) Расчет влияния на прибыль изменений отпускных цен на реализованные товары (∆Р₁). Рассчитывается разность между выручкой от продаж продукции в действующих ценах и реализацией в отчетном году в ценах базисного года(формула 1):

∆Р₁ = N^р₁ - N^р_1,0 = Σ р₁φ₁ - Σ р₀φ₀ , (1)

Где N^р₁ = Σ р₁φ₁ - реализация в отчетном году в ценах отчетного года;

р₁ - цена товара в отчетном году;

φ - количество товаров;

N^р_1,0 = Σ р₁φ₁ - Σ р₀φ₀- реализация в отчетном году в ценах базисного года;

р₀ - цена товара в базисном году.

2) Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости (∆Р₂). Исчисляют коэффициент роста объема реализации продукции в оценке по базисной себестоимости(формула 5):

∆Р₂ = Р₀ х К₁ – Р₀ = Р₀х (К₁ – 1), (2)

где Р₀- прибыль базисного года;

К₁- коэффициент роста объема реализации товаров(формула 6):

К₁= S_1,0: S₀ , (3) где

S_1,0- фактическая себестоимость реализованных товаров за отчетный период в ценах и тарифах базисного периода;

S₀- себестоимость базисного года (периода).

Затем корректируют базисную прибыль и вычитают из неё базисную величину прибыли.

3) Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров, обусловленных изменениями в структуре товара (∆Р₃). Подсчет сводится к определению разницы между коэффициентом роста объёма реализации продукции в оценке по отпускным ценам и коэффициентом роста объёма реализации продукции в оценке по базисной себестоимости (формула 4):

∆Р₃ = Р₀х (К₂ – К₁) , (4)

где К₂ - коэффициент роста объема реализации в оценке по отпускным ценам:

К₂= N_1,0: N₀, (5) где

N_1,0- реализация в отчетном периоде по ценам базисного периода;

N₀- реализация в базисном периоде.

4) Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров (∆Р₄):

∆Р₄ = S_1,0– S₁ , (6)

Где S_1,0- себестоимость реализованных товаров отчетного периода в ценах и условиях базисного периода.

S₁ - фактическая себестоимость реализованных товаров отчетного периода.

5) Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров (∆Р₅). Исчисляется сравнением базисной полной себестоимости, скорректированной на коэффициент роста объема продукции, с базисной полной себестоимостью фактически реализованной продукции(формула 7):

∆Р₅ = S₀К₂– S_1,0 (7)

6) Отдельным расчетом по данным бухгалтерского учета определяется влияние на прибыль изменения цен на материалы и тарифов на услуги (∆Р₆). Для этого используют сведения о себестоимости продукции.

7) Расчет экономии, вызванной нарушениями хозяйственной дисциплины (∆Р₇). Это устанавливается с помощью анализа экономии, образовавшейся вследствие нарушения стандартов, технических условий, невыполнения плана мероприятий по охране труда, технике безопасности и др.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от реализации за отчетный период, что выражается следующей формулой:

∆Р = Р₁- Р₀ = ∆Р₁ + ∆Р₂+ ∆Р₃ + ∆Р₄ + ∆Р₅+ ∆Р₆ + ∆Р₇(8)

или

∆Р = ∑⁷_i₌₁ Рi , (9) где ∆Р - общее изменение прибыли;

Р_i - изменение прибыли за счет 1-го фактора.

Общее отклонение по прибыли должно соответствовать сумме факторных влияний.

Таким образом выявляются основные факторы, повлиявшие на величину прибыли предприятия.

После выявления факторов прибыли необходимо провести анализ факторов определения состояния предприятия[18]. Среди множества факторов определения состояния предприятия следует выделить основной из них – рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, доходность капитала, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании. Основными показателями рентабельности предприятия являются следующие:

1) Рентабельность продаж. Наиболее распространенным показателем рентабельности предприятий является отношение прибыли к товарообороту (выраженное в процентах), характеризующее удельный вес прибыли в товарообороте.

2) Рентабельность деятельности. Прибыль образуется как разность между доходами и затратами, что обуславливает правомерность использования в анализе показателя рентабельности, исчисляемого как отношение полученной прибыли к затратам предприятия. С аналитической точки зрения представляет интерес сопоставление таких пар, как прибыль от реализации товаров / издержки обращения и балансовая прибыль / затраты предприятия, которое позволяет выявить приоритетность видов деятельности предприятия

Кроме того, можно оценивать рентабельность капитала (рентабельность активов, рентабельность инвестированного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность заемного капитала), рентабельность используемых ресурсов (рентабельность хозяйственных средств, рентабельность экономического потенциала и т.п.) и другие показатели рентабельности.

Оценка уровней показателей рентабельности связана с серьезными ограничениями, с которыми необходимо считаться. Определенные трудности представляет отсутствие общепринятых стандартов или норм различных показателей рентабельности для организаций. Такие трудности могут быть частично преодолены посредством:

- сопоставлением показателей предприятия с показателями других предприятий отрасли;

- определения показателей за ряд лет;

- сопоставление фактических и плановых показателей;

- внутрифирменного сопоставления показателей (например, по структурным подразделениям или по товарным группам);

- сопоставление альтернатив с целью выбора наиболее оптимального варианта при принятии управленческого решения[19].

3) Рентабельность капитала. Этот показатель показывает эффективность использования ресурсов предприятия характеризуется системой показателей рентабельности, в которой каждый фактор обладает определенными возможностями и ограничениями.

С точки зрения собственников предприятия основным показателем является отношение чистой прибыли к собственному капиталу. Как известно, собственный капитал не является постоянным в течение года, поэтому предпочтение в расчетах следует отдать методу расчета по средней за год величине.

Показатель рентабельности собственного капитала рассчитывается ежегодно на основе данных Баланса и Отчета о прибылях и убытках.

4) Рентабельность используемых трудовых ресурсов. Самостоятельное значение имеет показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения. Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к численности работников. По сравнению с предыдущим показателем стоимостный знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий торговли.

Проведя анализ показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия ориентированно на выявление конкурентных преимуществ, как наиболее значимых факторов влияния на внутреннюю или внешнюю среду предприятия. На этой основе достигаются коммерческие цели предприятия. Для оценки конкурентоспособности предприятия на рынке большое значение имеет также анализ факторных влияний на прибыль и рентабельность предприятия отраженных в главе.

2. Анализ деятельности ООО «Пектор»

2.1. Организационно-экономическая характеристика

ООО «Пектор» - торгующее предприятие города. На торговой площади в 5600 квадратных метров размещены главный офис со складскими помещениями, торговые площади, фирма имеет 7 филиалов в разных районах города. Все 7 филиалов «Пектор» находятся на первых этажах жилых домов и являются встроенно-пристроенными помещениями.

Согласно принятой классификации ООО «Пектор» относится к разряду крупных предприятий бизнеса.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Направления бизнеса: общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов Участника и персонала Общества.

Общество может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):

- торгово-закупочная;

- коммерческая, посредническая;

- организация культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;

- оптовая и розничная торговля;

- розничная и оптовая реализация непродовольственных товаров;

и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2006 году – 270 человек.

Директор ООО «Пектор»

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия ООО «Пектор»

Организационная структура компании «Пектор» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшом количеством работников, каковым и является компания.

Основные направления деятельности.

Предприятие занимается розничной торговлей продуктами и сопутствующими товарами и является отделением сети в городе Москве и области. Данное предприятие является сетью магазинов по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров.

Перспективы развития.

Не взирая на то, что ООО «Пектор» открыло еще два магазина и довело общую численность до 7, в 2007 году предприятие намерено увеличить ассортимент предлагаемых товаров, а также еще расширить сеть своих магазинов. Тем самым предприятие планирует завоевать как можно большую долю потребителей на рынке.

В 2007-2008 годах планируется произвести расширение ассортимента товаров, пользующихся сезонным спросом.

Рассмотрим динамику оптовых продаж.

Оптовые продажи в 2006 г от общего объема продаж, осуществляемых фирмой, составляют более 45%.

Рисунок 2 Соотношение оптовых и розничных продаж в 2006 г

Все помещения филиалов отличаются современным интерьером. хорошо оборудованы и выглядят современными торговыми предприятия.

Конкурентная стратегия направлена на укрепления позиций на «своей» территории «захват» территории конкурента и сдерживания конкурентов – «тигровый конкурент».

Стратегия маркетинга более акцентирована на конечном потребителе – предлагаются новые виды продукции под конкретные запросы потребителей, оптимизируется длина канала распределения, интенсивность распределения продукции.

Перед тем как начать анализ результатов деятельности сети ООО «Пектор» (далее - фирма) необходимо произвести анализ текущего состояния фирмы.

2.2.Оценка финансового состояния ООО «Пектор»

Проведем анализ финансовой деятельности ООО «Пектор»

Таблица 3

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пектор» (тыс. руб.)

Показатели	Ед. изм.	2004г	2005 г.	2006 г.	Отклонение (2005-2006 гг.)
1	2	3	4	5	6
Уставной фонд	Тыс. руб.	650	650	650	0
Выручка от реализации (В)	тыс.руб.	15946	20100	31700	+11600
Собственный капитал (СК)	Тыс. руб.	2350	2500	2750	+250
Затраты	Тыс. руб.	10029	12000	18000	+6000
Себестоимость реализации продукции	% от В	59%	60	57	-3
Прибыль от реализации продукции	Тыс. руб.	4999	6300	11200	+4900
Балансовая прибыль (БП)	Тыс. руб.	4206	5300	9900	+4600
Чистая прибыль	Тыс. руб.	4047	5100	9500	+4400
Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс. руб.	650	710	820	+110
Среднегодовая стоимость основных фондов	% от СК	27%	28	30	+2
Среднегодовая стоимость оборотных фондов (ОбФ)	Тыс. руб.	2458	2710	3180	+470
Среднегодовая стоимость оборотных фондов (ОбФ)	% от СК	105%	108	115	+7
Запасы	% от ОбФ	74%	77	69	-8

Продолжение таблицы 3

Проценты к уплате	Тыс. руб.	100	100	200	+100
Прибыль (убыток) от прочей реализации	Тыс. руб.	- 1000	-1100	-1500	+400
Издержки обращения	Тыс. руб.	14980	15750	22000	6250
Затраты на персонал	Тыс. руб.	95	2900	3960	+30
Кредиторская задолженность	Тыс. руб.	470	560	750	+190
Дебиторская задолженность	Тыс. руб.	29	35	30	-5

В табл. 3 даются характеристики изменения состояния бизнеса предприятия, приводятся основные финансовые показатели за 3 года, данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 3 года.

Собственный капитал в 2005 году возрос на 250 тыс. руб., что является позитивной тенденцией, так как происходит рост активов.

Негативной тенденцией является увеличение кредитов банка почти в 1,5 раза в 2005 году по сравнению с 2004 годом (с 360 до 500 тыс. рублей), что привело к увеличению общей кредиторской задолженности с 560 до 750 тыс. руб. Также это вызвало рост процентов к уплате на 100 тыс. руб. (диаграмма 2).

Уставный фонд организации остался неизменным, так как для его изменения не было причин.

Сумма основных фондов увеличилась на 110 тыс. руб. вследствие покупки нового торгового оборудования для открывшихся магазинов, что является положительной тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной увеличения выручки от реализации в 2005 году сумма, которой увеличилась на 11600 тыс. руб. (диаграмма 2). Основной причиной увеличения чистой прибыли предприятия (на +4400 тыс. руб.) явилось резкое увеличение выручки в 2005 году на 58%, а также одновременного уменьшения себестоимости продукции на 3% и увеличения прибыли от реализации с 6300 до 11200 тыс. руб. В 2005 году произошло увеличение численности персонала с 255 до 270 человек, что повлияло на увеличение затрат на персонал со 110 до 140 тыс. руб. Наблюдается небольшое увеличение оборотных фондов в течение 2005 года в размере семи тысяч рублей (рис. 2.3).

Произведем анализ факторов, влияющих на размер прибыли на предприятии:

Сначала сделаем анализ факторный анализ прибыли от реализации, т.к. она является основной составляющей чистой прибыли, получаемой фирмой.

В таблице 4 приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 3 года.

Таблица 4

Показатели необходимые для определения обстоятельств, влияющих на

прибыль (тыс. руб.)

Слагаемые прибыли	Данные по 2004 г	По 2005 году	По базису на фактически реализованную продукцию	Фактические данные по отчету (2006 год)	Фактические данные с корректировкой на изменение цен
Реализация товаров в отпускных ценах предприятия	15946	20100	27000	31700	27000
Полная себестоимость товаров	10029	12000	15000	18000	17800
Прибыль	4999	6300	9700	11200	9800

Рисунок 3 Динамика выручки себестоимости и прибыли

от реализации торговой сети «Пектор»

Из данных таблицы видно, что прибыль от продаж продукции находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации; структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; транспортных расходов; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Произведем расчет факторных влияний на прибыль от реализации товаров.

1. Расчет влияния на прибыль изменений отпускных цен на реализованные товары (∆Р₁).

∆Р₁ = 31700 – 27000 = 4700 тыс. руб.

2. Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости (∆Р₂).

∆Р₂ = 6300 х 1,25 – 6300 =1575 тыс. руб.

3. Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров, обусловленных изменениями в структуре товара (∆Р₃).

К₂= 27000 : 20100 = 1,343

∆Р₃ = 6300 х (1,343 – 1,25) = 585,9 тыс. руб.

4. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров (∆Р₄):

∆Р₄ = 15000 – 18000 = 3000 тыс. руб.

5. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров (∆Р₅).

∆Р₅ = 12000 х 1,343 – 15000 = 1116 тыс. руб.

6. Используя сведения о себестоимости продукции, определяем влияние на прибыль изменения цен на материалы и тарифов на услуги (∆Р₆). В данном случае цены на материалы, тарифы на энергию и перевозки были повышены на 18900 руб.лей, оплата труда на 58000 руб.лей, что дало снижение прибыли в сумме ∆Р₆= 76,9 тыс. руб.

7. Расчет экономии, вызванной нарушениями хозяйственной дисциплины (∆Р₇). В ООО «Пектор» не выявлено дополнительной прибыли, полученной за счет перечисленных причин, т.е. ∆Р₇ = 0.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от реализации за отчетный период, где Р_i - изменение прибыли за счет 1-го фактора.

∆Р = 4700 + 1575 + 585,9 – 3000 + 1116 – 76,9 = 4900 тыс. руб.

Общее отклонение по прибыли составляет 4900 тыс. руб., что соответствует сумме факторных влияний.

Таким образом, на данном предприятии основными факторами, повлиявшими на величину прибыли, являются:

- увеличение объема продукции на 1575 тыс. py6.;

- структурные сдвиги в составе продукции дали увеличение прибыли на 585,9 тыс. руб. Это увеличение прибыли вследствие деления предприятием ООО «Пектор» всех продаваемых им товаров на группы. Это деление показывает за счет каких групп товаров предприятие получает основную долю прибыли, а какой товар выполняет роль лишь привлечения покупателей. В зависимости от этого идет распределение этих товаров по: расположению на витрине, ассортименту, позиции по введению новинок.

- изменение себестоимости за счет структурных сдвигов на 1116 тыс. руб.

- изменение отпускных цен на реализованную продукцию дало повышение прибыли на 4700 тыс. руб. Такое резкое увеличение данного показателя объясняется тем, что ООО «Пектор» открыл еще два магазина, что резко увеличило товарооборот.

Нельзя не обойти такой фактор, как инфляция. Именно ее влияние на изменение отпускных цен, наиболее сложно учитывать. Но стоит отметить, что уровень закупочных цен в течение года постепенно повышался, и в результате в среднем цены повысились в магазинах розничной торговли ООО «Пектор» на 9%-18%, в зависимости от категории продукции.

Для более осмысления влияния каждого фактора на прибыль от продаж продукции следует составить следующую таблицу:

Таблица 5

Факторы, воздействующие на прибыль

Фактор	Абсолютная величина, тыс. руб.	Удельный вес, %
∆Р₁	4700	42,5
∆Р₂	1575	14,2
∆Р₃	585,9	5,3
∆Р₄	3000	27,1
∆Р₅	1116	10,1
∆Р₆	76,9	0,8
∆Р₇	0	0
Абсолютная сумма отклонений	11053,8	100

Данные таблицы 5 демонстрируют, что на прибыль от продаж продукции наиболее значительно воздействуют два фактора, а именно — изменения отпускных цен и изменение себестоимости продукции. Также немало важное влияние оказывают: изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости и от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров. Ввлияние же других факторов не столь заметно - менее 10%.

Качественный анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж продукции на предприятии ООО «Пектор» возрастает, в основном, за счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети магазинов и выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в зависимость от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране. Такие же факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства продукции и в структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает тот факт, что финансовое состояние предприятия является устойчивым. Но необходимо увеличивать влияние факторов, которые увеличивают прибыль за счет структурных сдвигов в составе продукции.

После выявления факторов прибыли рассмотрим основные показатели рентабельности предприятия:

1) Рентабельность продаж:

Таблица 6

Расчет показателей рентабельности продаж торговой сети ООО «Пектор» (тыс руб.)

	2004 г	2005г.	2006г.
Выручка (нетто) от реализации товаров	15946	20100	31700
Себестоимость реализации товаров	10029	12000	18000
Коммерческие расходы	890	1000	1100
Прибыль от реализации	4999	6300	11200
Проценты к уплате	100	100	200
Результат от прочей реализации	1000	1100	1500
Балансовая прибыль отчетного периода	4206	5300	9900
Рентабельность продаж (%) - по прибыли от реализации товаров	31,3	31,3	35,3
- по балансовой прибыли	25,1	26,4	31,2

Заметим, что, как видно из таблицы 2.6 , в 2006 году, по сравнению с 2004 годом, разность между рентабельностью по прибыли от реализации и рентабельностью по балансовой прибыли увеличилась с 1,8 до 2,2. Это связано с резким увеличением выручки от реализации (на 11600 тыс. руб.), а также резким ростом прибыли от реализации (на 4900 тыс. руб.) более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это означает, что менеджеры организации провели эффективную политику в области маркетинга: продвижения своих товаров, рекламная деятельность и так далее.

Таким образом, данные рентабельности продаж свидетельствуют, что ООО «Пектор» добилось максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые предприятием растет.

Таблица 7

Расчет рентабельности торговой и финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пектор» (тыс. руб.)

	2004 г	2005 г.	2006г.
Издержки обращения	14980	15750	22000
Затраты предприятия	10029	14350	23000
Прибыль от реализации	4999	6300	11200
Балансовая прибыль	4206	5300	9900
Рентабельность издержек обращения, %	38	40	45
Рентабельность текущих расходов, %	34	37	43

Из таблицы видно, что рентабельность издержек обращения намного выше рентабельности текущих расходов, что в 2005году, что в 2006 году. Это говорит о том, что предприятию очень прибыльно заниматься своей основной деятельностью: торгово-закупочной, и как можно скорее надо прекратить нерентабельные сферы деятельности и сконцентрировать все свои силы на максимизации прибыли от основной деятельности.

3) Рентабельность капитала.

Показатель рентабельности собственного капитала рассчитывается ежегодно на основе данных Баланса и Отчета о прибылях и убытках ( таблица 8).

Рентабельность собственного капитала показывает, что идет очень эффективное использование собственного капитала, так как произошло незначительное увеличение собственного капитала в 1,26 раза, тогда как прибыль возросла в 2,76 раза. Рост рентабельности собственного капитала говорит о том, что на предприятии нет перенакопления активов. Это является положительной тенденцией [20].

Таблица 8

Расчет рентабельности собственного капитала ООО «Пектор»

(тыс. руб.)

	2004 г	2005г.	2006г.
Собственный капитал: на начало года на конец года	2350 2500	2500 2500	2500 2750
Средняя величина собственного капитала в течение года	2425	2500	2625
Чистая прибыль	4047	5100	9500
Рентабельность собственного капитала, %	167	204	362

4) Рентабельность используемых трудовых ресурсов.

Таблица 9

Расчет рентабельности трудовых ресурсов торговой сети ООО «Пектор» (тыс. руб.)

	2004 г	2005 г.	2006 г.
Балансовая прибыль	4206	5300	9900
Затраты на персонал	2250	2900	3960
Численность работников	230	255	270
Рентабельность расходов на оплату труда, %	161%	183	250
Прибыль на одного работника	87,3	96,4	141,4

Данные таблицы показывают, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма прибыли на одного работника увеличилась в 1,4 раза, а балансовая прибыль увеличилась в 1,8 раза. При этом затраты на оплату труда персонала уменьшились значительно (на 56%). Коэффициент рентабельности расходов на оплату труда показывает, что расходы, вложенные в оплату труда, приносят прибыль. Причем рост прибыли носит возрастающий характер. Рентабельность расходов на оплату труда увеличилась в 1,4 раза. Это благодаря проведению качественной кадровой политике и работе с персоналом[21].

Существует большое число показателей прибыли и рентабельности. Но нет необходимости производить расчет и анализ всех из них, так как показателей будет больше, а, следовательно, время на их обработку резко возрастает. Проведя анализ показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли предприятия.

После проведения анализа коэффициентов рентабельности произведем планирование прибыли от реализации продукции. Эффективнее осуществлять планирование по каждому виду продукции отдельно, а потом суммировать результаты по всем видам[22]. В качестве примера рассмотрим планирование прибыли только по одному виду продукции. В таблице 10 представлены данные о производстве, реализации, налогах, отчислениях и прибыли предприятия, которые представлены на основе планов и прогнозов экспертов предприятия:

Таблица 10

Показатели, необходимые для планирования прибыли предприятия

(тыс. руб.)

Показатели

2007

в ценах

базисного года

в ценах планируемого года

Остатки нереализованной продукции на начало года:

По производственной себестоимости

По отпускным ценам

Доход

2200

3000

1230

2800

4000

1600

Товарная продукция:

По полной себестоимости

По отпускным ценам

Доход

22000

35000

12200

28000

42000

15500

остатки нереализованной продукции на конец года:

По полной себестоимости

По отпускным ценам

Доход

2000

2800

1100

2600

3600

1400

Реализация продукции:

По полной себестоимости (стр.1.1 +стр.2.1 -стр.3.1)

По отпускным ценам (стр.1.2 +стр.2.2 -стр.3.2)

Доход (стр.1.3 +стр.2.3 -стр.3.3)

22200

35200

12330

28200

42400

15700

5. Отчисления во внебюджетные фонды

6. Акциз

7. Налог на добавленную стоимость

400

440

Произведем расчет планируемой прибыли в ценах базисного года:

Прибыль от реализации составляет:

П_б = 35200 – 5 – 0 – 400 – 22200 = 12595 тыс. руб.

Остатки нереализованной готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции на складе равен Н_О = 15 дней, равны:

О_ПК = (2800 х 15) : 360 = 117 тыс. руб.

Доход от реализации данного вида продукции:

Д_В = 12200 + 1230 – 1100 = 12330 тыс. руб.

Плановый объем прибыли от реализации данной продукции равен:

П_б_i = 12330 – 5 – 400 = 11925 тыс. руб.

Произведем расчет планируемой прибыли в ценах планируемого года:

Прибыль от реализации составляет:

П_б = 42400 – 7 – 0 – 440 – 28200 = 13753 тыс. руб.

О_ПК = (3600 х 15) : 360 = 150 тыс. руб.

Доход от реализации данного вида продукции:

Д_В = 15500 + 1600 – 1400 = 15700 тыс. руб.

Плановый объем прибыли от реализации данной продукции равен:

П_б_i = 15700 – 7 – 0 – 440 = 15253 тыс. руб.

Положительные тенденции в развитии основных показателей деятельности фирмы были обусловлены следующими факторами:

- более эффективным использованием основных фондов;

- ускорением оборачиваемости оборотных средств;

- повышением показателей производительности труда;

- снижением трудоемкости продукции;

- повышением деловой активности сотрудников отдела маркетинга

- грамотным менеджментом руководства.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие-ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности

2.3. Анализ конкурентной позиции ООО «Пектор»

Как показывают исследования, основными конкурентами фирмы на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице:

Таблица 11

Основные конкуренты ООО «Пектор»

Название	Адрес	Приблизительная доля рынка
ЗАО «Коммерсант»	ул. Фадеева, 43.	2%
ООО «Пектор»	ул. 1-я Новокузьминская, 20, оф. 408.	9%
ЗАО «Копейка»	ул. Невская, 18.	5%
ЗАО «Магнит»	ул. Мира,14.	11%
ЗАО «Универсам»	Набережная 62-й Армии, речпорт.	3%
ЗАО «Пятерочка»	ул. Ленина, 41, 2-й подъезд.	21%
ЗАО «Калинка»	ул. Коммунистическая, 5а.	18%
ЗАО «Дикси»	ул. Коммунистическая, 21.	2%
АОЗТ «Гастроном»	пр. Ленина, 31, оф. 25.	3%
ЗАО «Вероника»	ул. Чуйкова, 9.	8%
ЗАО «Каприз»	ул. Рабоче-Крестьянская, 18.	2%
Прочие		16%
Итого:		100%

Представим полученные данные на диаграмме:

Диаграмма 2. Приблизительные доли рынка торговых компаний Москвы

В данном контексте необходимо отметить, что в сегмент «Прочие» входят не только крупные торговые организации, зарегистрированные как ЗАО, ЗАО, АОЗТ и др., но и ПБОЮЛ, мелкие торговые организации.

Анализируя полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных товаров.

Так как на предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных возможностей рынка специалисты фирмы учитывают, что рынок не представляет собой нечто однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные предложения производителей сходным образом. И в то же время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.

Многие организации и частные лица остаются постоянными клиентами фирмы с момента основания фирмы по нынешний день.

Поиск «рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор» подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло определить «рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило себе прочного и долговременного рыночного успеха.

Таким образом, оценка потенциальной емкости рынка и учет рыночного сегмента должны дать возможность руководству фирмы принять решение о сосредоточении активности и ресурсов организации на тех или иных выигрышных направлениях, т. е. осуществить выбор целевых рыночных сегментов. Это решение должно дать ответ на два вопроса:

- сколько рыночных сегментов следует охватить своей активностью;

- как определить и отобрать наиболее выгодные рыночные сегменты.

Проведем анализ основных конкурентов:

Таблица 12

Анализ конкурентов ООО «Пектор»

Показатели (критерии оценки)		ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»
1	Месторасположение	О	О	У	У
2	Имидж	Х	О	Х	У
3	Широта ассортимента	У	Х	У	Х
4	Качество продукта	Х	Х	Х	Х
5	Известность на рынке	У	Х	Х	У
6	Режим работы	Х	У	Х	Х
7	Квалификация персонала	У	Х	У	У

О – отличный уровень;

Х – хороший уровень;

У – удовлетворительный уровень.

Данные таблицы 12 показывают, что по критерию широта ассортимента ООО «Пектор» отстает от конкурентов. Анализ сильных и слабых стороны бизнеса приведен в Таблице 13

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность ООО «Пектор» необходимо сравнить его с другими предприятиями той же группы по различным параметрам.

Своими основными конкурентами «Пектор» считает магазины сети «Пятерочка» и «Магнит».

Таблица 13

Сильные и слабые стороны бизнеса

Постановка вопроса		Сильные стороны				Слабые стороны
Постановка вопроса		ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»	ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»
1	Режим работы	+		+			+		+
2	Месторасположение	+	+	+				+	+
3	Имидж		+						+
4	Широта ассортимента			+	+			+
5	Качество продукта	+		+	+
6	Известность на рынке		+	+					+
7	Цели и формируемые стратегии	+		+					+
8	Степень проработанности каналов сбыта		+	+		+			+
9	Финансовое состояние фирмы	+	+	+					+
10	Конкурентоспособность товаров в отношении цен		+	+					+
11	Качество планирования и управления		+	+	+	+

Таблица 14

Факторы конкурентоспособности

показатели	«Пектор»	Основные конкуренты
		«Пятерочка»	«Магнит»

Факторы, характеризующие фирму
Место расположение	Хорошее место расположение	Хорошее месторасположение	Не очень хорошее месторасположение
Репутация фирмы	Надежная репутация	Надежная репутация	Надежная репутация
Квалификация персонала среднего звена	Средняя	Высокая	Средняя
Оформление витрин	Традиционно	Стильное, привлекательное	традиционно
Фирменный стиль	Не разработан	Имеется	Не разработан
Автоматизация процессов	Высокая	Высокая	Частичная
Факторы, характеризующие процесс продажи
Уровень цен	Средне-высокие	Средне-низкие	Средне-низкие
Качество товаров	Преимущественно качественные товары известных марок	Высококачественные товары российских и зарубежных призводителей	Преимущественно товары российского производства хорошего качества
Ценовая политика	Не гибкая	Гибкая, есть дисконтные программы, акции	Гибкая, есть дисконтные программы
Богатство ассортимента	Широкий ассортимент	Широкий ассортимент	Средний ассортимент
Факторы, характеризующие покупателей
Процент постоянных покупателей	менее 30%	Около 37%	Около 32%
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
Маркетинговая политика	Внедрены отдельные элементы	Разработана и действует	Внедрены отдельные элементы
Реклама	Не активная	Активная	активная

Из представленных данных видно, что «Пектор» уступает своим основным конкурентам по некоторым позициям, но есть много позиций, по которым «Пектор» занимает равную позицию, а это значит, что необходимо поработать над тем, чтобы еще более укрепить свои позиции на рынке и уделить большее внимание тем позициям, которые могут быть превзойдены конкурентами спустя какое-то время, кроме этого анализ выявил явные недостатки – отсутствие гибкой ценовой политики.

Так же, для более полного определения степени конкурентоспособности предприятия, необходимо провести «SWOT-анализ».

Таблица15

SWOT-анализ

Сильные стороны предприятия

1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов облегчает поиск заказчиков и делает предприятие универсальным.

2. Уровень издержек на предприятии при данном уровне спроса на рынке позволяет получать прибыль выше номы прибыли, при методе ценообразования ориентированном на издержки.

Слабые стороны предприятия

1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов не позволяет максимально учесть требования каждого из них.

2. Отсутствие маркетинговой службы и как следствие слабая рекламная политика.

3. Отсутствуют стимулирование покупателей

4. Слабая транспортная обеспеченность

Внешние возможности

1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов позволяет выходить на региональные рынки.

2. Возможности привлечь покупателей ценами ниже рыночных, т. к. уровень издержек позволяет это сделать.

3. Возможность развития за счет региональных рынков

Внешние угрозы

1.Рост цен на продукты питания и снижение покупательской способности

2.Конкуренция со стороны более сильных предприятий, торгующих схожим ассортиментом продуктов..

3.Сокращение доходов населения, что приведет к сокращению платежеспособного спроса со стороны населения до таких объемов, которые будут невыгодны предприятию с точки зрения издержек.

2.4. Обоснование необходимости повышения конкурентоспособности ООО «Пектор»

Анализ сегодняшних тенденций на российском рынке розничных сетей показывает, что наиболее активными игроками, обладающими наибольшим потенциалом, становятся торговые сети, имеющие широко диверсифицированный товарный ряд, а также филиалы и представительства во многих регионах страны. При этом изучение ретроспективы развития зарубежных рынков свидетельствует, что подобные сети имеют наибольший потенциал развития и в будущем. Поэтому наиболее интересным объектом анализа для дипломной работы представляются именно торговые сети.

Управление конкурентоспособности в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность сети. В этой связи одной из важнейших задач становится выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность. Эти факторы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса.

Конкурентоспособность является ключевым показателем, комплексно характеризующим работу любого предприятия, и управление конкурентоспособностью, ее постоянное повышение представляется главной задачей менеджмента организации. Стоит такая же задача и перед менеджментом компаний, осуществляющих розничную реализацию продуктов питания и сопутствующих товаров[23].

Предприятие управляет конкурентностью совершенствуя процесс продаж. Вводятся новые сервисы для потребителей, активно используя мерчадайзинг.

Технологической планировке торгового зала, размещению ассортимента и выкладке товаров «Пектор» уделяет много внимания. Эти аспекты играют важную роль в коммерческой деятельности магазина, так как от этих факторов во многом зависят скорость обслуживания покупателей, удобство работы торгового персонала, уровень комфортности для выбора товара посетителями и, что особенно значимо, возможность стимулировать покупателей к совершению незапланированных покупок. Рациональная организация торгового зала, таким образом, будет способствовать увеличению товарооборота магазина.

Основными принципами технологической планировки в «Пектор» следующие:

· оптимальное использование торговых площадей;

· рациональное движение потоков в торговом зале;

· сокращение времени покупателя на поиск и выбор товара;

· благоприятные условия для продавцов и работников магазина по доставке, демонстрации товаров, осуществлению расчетов с покупателями;

· учет психологических факторов при выборе товара и возможности воздействовать на поведение и выбор покупателя с помощью расстановки оборудования и товара, в частности, создание стимулов к совершению импульсных покупок.

При проектировании торгового зала «Пектор» соблюдает следующие принципы:

· организацию движения покупательских потоков против часовой стрелки;

· размещение ассортимента таким образом, чтобы создавались возможности для быстрой доставки товара из зоны хранения в торговый зал и не было пересечения основных покупательских и грузовых потоков;

· размещение товаров, требующих большего времени на их отбор, в стороне от основного потока покупателей;

· размещение товаров частого спроса в зоне основных потоков покупателей;

· размещение товаров одинакового потребительского назначения в одной зоне;

· размещение товаров таким образом, чтобы учитывалась комплектность покупок для одновременного приобретения товаров;

· размещение крупногабаритных товаров ближе к расчетному узлу и выходу из магазина.

Для привлечения новых покупателей используются различные акции , как правило , приуроченные к праздникам.

Большое внимание уделяется удобству покупателей : устроены стоянки для автомобилей, удобный подход к стоянке с возможностью прохода с колясками. Коляски для родителей с детьми оборудованы специальными сидениями для маленьких детей, что позволяет родителям не беспокоится о том, чтобы ребенок был под присмотром и одновременно позволяет спокойно выбирать товары.

Поход по магазинам бывает довольно длительным, поэтому в магазинах устроены кафе , где покупатели могут отдохнуть и перекусить.

Для улучшения обслуживания установлены банкоматы и терминалы для оплаты покупок картами различных банков.

Также имеются камеры хранения, выпускаются листовки о новиках и предложениях магазина.

Одной из самых актуальных проблем, с которыми столкнулись розничные торговцы продовольственными товарами является резкий рост цен на продукты, который привел к тому, что покупательская способность резки снизилась и покупатели стали метаться между магазинами в поисках привычных продуктов по приемлимым ценам.

По данным Росстата, в сентябре в России наиболее существенно выросли цены на подсолнечное масло (на 13,5%), на пастеризованное молоко (на 9,4%), кисломолочные продукты (на 7,9%), творог различной жирности (на 7,4-7,5%). Однако по информации из отдельных регионов, например, Калининграда, там рост цен на продукты был более значительным.

РИА Новости удалось выяснить, что практически повсеместно подорожали молоко, растительное масло, хлеб, сахар, сыр и мясо (говядина, куриное).

Так, во Владивостоке хлеб черных сортов стоил в августе 16-18 рублей, сейчас - 20. Батоны белые были до 20 рублей, сейчас 23 - 25 рублей, сахар стоил 22 - 23 рублей за 1 кг, сейчас 28 - 30 руб. Сыр "Российский" стоил 160 рублей за 1 кг, сейчас - 200 рублей. Говядина - 1 кг стоил 150 рублей, сейчас - 200 рублей, курятина стоила 120 рублей 1 кг, сейчас 190 - 200 рублей, масло растительное - 50 рублей кг, сейчас от 65 до 70 рублей.

В Воронежской области расклад цен такой: цены на молоко повысились от 2,5 % до 3,2% с 17 до 24 рублей, на растительное масло - с 36 рублей до 50 рублей, на хлеб и сахар цены не выросли. На сыр - со 147 до 189 рублей и со 150 - 195 рублей, на говядину - в среднем с 140 до 142 рублей, на куриное мясо - в среднем с 82 до 84 рублей.

В Новосибирске цены на молоко повысились с 17-22 до 20-25 рублей, на растительное масло - с 32-35 до 58-65, на хлеб с 10-14 до 12-18, на сахар с 22 до 23, на сыр с 100-120 до 238-260, цены на говядину остались без изменений, курятина - в целом тоже.

В Нижнем Новгороде значительное повышение цен (на 11-17%) произошло на молоко и молочную продукцию, сыр, сливочное и подсолнечное масло. Масло растительное - в начале сентября было в среднем 42,17 рублей - сейчас 60,26 рублей. Молоко 2,5-3,2% было 17,75 руб, стало - в среднем 23,69 руб. молоко в пакетах 3,2% - 18.30 руб, 2,5% - 17.60 руб, в коробках (Веселый молочник) 2,5% - 34.60 руб, 3,2% - 35,90 руб

Сыры - на начало сентября в среднем цена составляла 167,25 рублей, сейчас - 220,17 рублей. Сахар подешевел на 6% и сейчас продается по 19,90 руб за кг. Цены на говядину выросли на 2,5%. На хлеб - 1,5%, сейчас в магазинах ржаной стоит 12,80 рублей, обычный батон - 12,80 рублей.

В Красноярске цены на молоко жирностью 1,5% с 21 руб. за литровый пакет выросли до 31 руб. Литровая бутылка биокефира - цены поднялись с 23 рублей - до 35 рублей. Хлеб пшеничный - с 12 рублей до 16,5 рублей. 1 литр растительного масла - стоимость поднялась с 39 до 54 рублей.

В Великом Новгороде молоко пастеризованное с 1 августа по 1 октября поднялось в цене с 18,24 рубля за литр до 19,58 рубля. Растительное масло - с 38,18 за литр до 49,03. Хлеб - с 12.9 до 14 руб за булку. Сахар - с 20,66 за килограмм до 20,84. Сыр твердый - с 151,62 за килограмм до 191,28. Говядина бескостная - с 191,16 за килограмм до 194,05. Мясо куриное - с 86,35 за килограмм до 89,15.

В Иркутске молоко 3.2 % жирности местного производства в полиэтиленовой упаковке - цены выросли с 15 рублей до 20 рублей. Растительное масло местного производства - с 36 рублей до 60 - 63 рублей. Хлеб серый - с 10 - 12 рублей до 15 - 18 рублей, сахар с 24 рублей до 27 рублей. Сыр - со 160 рублей до 180 рублей. Цены на мясо остались практически без изменений, отчасти благодаря тому что в это время начинается забой в хозяйствах перед зимовкой и поступления на рынок значительно увеличиваются.

В Ростове-на-Дону молоко в пакетах подорожало с 18 до 22,3 рублей, растительное масло - с 30 до 50 за литр (по ценам на оптовых базах) ; в магазинах от 32 (где-то 37) до 52 рублей (53,4) . Сахар не подорожал - 18-20 рублей за кг, где-то подешевел (был 21 руб. сейчас 19). Хлеб - подорожания не было 10 рублей белый нарезной батон, 8,5 рублей - кирпич белый. Сыр на оптовых базах подорожал со 120 до 210 рублей, в магазинах с 150 до 230 рублей за кг, - с 159,6 руб до 264,2 руб. Мясо (говядина, куриное) - не подорожали. На сегодня в магазине цена на говядину - 180 руб. за кг, на курятину - 64 руб.кг. Все данные сведены в таблицу и представлены в Приложении 2.

Рост цен настолько стал резким, что правительству пришлось привлекать антимонопольный комитет с решению проблем и остановки роста цен.

Социологический опрос, проведенный ВЦИОМ в Москве 31 октября 2007 г, свидетельствует : более половины россиян - 52% - вынуждены ограничить расходы на продукты питания из-за роста цен.

Треть респондентов, 34%, отметили, что рост цен на продукты нанесет урон семейному бюджету, но не отразится на их питании. По результатам социологического исследования, 82% опрошенных оценивают инфляцию в стране как очень высокую, рост цен "умеренным" назвали 13%, "незначительным" - 1%.

По сравнению с прошлым годом увеличилось число респондентов, связывающих причины инфляции с алчностью торговцев и производителей, монополизацией (с 7% до 12%); ввозом импортной продукции (с 2% до 7%). И уменьшилась доля тех, кто объясняет инфляцию бездействием и безответственностью властей (с 13% до 8%), ростом цен на нефть и другие энергоносители (с 11% до 3%), на бензин (с 8% до 1%), неразвитой экономикой (с 8% до 4%). Каждый второй затрудняется назвать причины инфляции. [24]

Наиболее ощутимо для россиян подорожание молочных продуктов и растительного масла - 74% и 82% респондентов фиксируют значительный рост цен на эти виды продуктов. Еще 56% респондентов указывают на существенный рост цен на мясо и мясопродукты, 48-49% - на хлебобулочные изделия, а также крупы и макароны, 41% - на овощи и фрукты.

Считают, что такой рост цен на продукты нельзя было допускать, большинство опрошенных - 75% (от 57% в группе тех, кто себя относит к хорошо материально обеспеченным, до 86% среди плохо обеспеченных). 15% респондентов полагают, что этот рост цен обусловлен объективными причинами, и 5% ссылаются на естественное колебание цен.

Только у 5% респондентов траты на питание составляют менее четверти семейного бюджета. У 29% опрошенных на еду уходит 25-49% доходов. 60% респондентов на питание тратят свыше половины семейного дохода, в том числе у 18% почти все доходы (75% и более) тратятся на еду. Несмотря на рост цен на продукты, доля, которую составляют траты на продукты в семейном бюджете россиянина, пока не изменилась.

Инициативный всероссийский опрос ВЦИОМ проведен 20-21 октября 2007 года. Опрошено 1600 человек. Статистическая погрешность не превышает 3,4%. [25]

Рассмотрим, как изменилась стоимость основных продуктов питания в магазинах «Пектор» и у конкурентов

Таблица 16

Изменение цен на основные продукты питания в магазинах

	Молоко 1 л 2,5%		Масло растительное, 1 л		Масло сливочное, 0,25 кг		Яйцо, 1 дес
	Старая цена	Новая цена	Старая цена	Новая цена	Старая цена	Новая цена	Старая цена	Новая цена
Пектор	16р	19 р	28р	49 р	17 р	23 р	27 р	36р
Пятерочка	16 р	18.50	28р	44 р	16.5	22.5	25р	34 р
Магнит	15.5	18.30	28р	44.50р	17р	23р	25.5р	34,5 р

Как видно из представленного анализа роста цен в «Пектор» и у конкурентов, хорошо видно, что цена в Пектор выше, чем у конкурентов или равны, при этом нет цен, которые были бы ниже, чем у конкурентов.

Это обстоятельство показывает, что потребитель в поисках наиболее низкой цены, уйдет к конкурентам даже , если их цена будет равна цене продукта в «Пектор», так как имея скидки на другие товары, покупатель сможет «компенсировать « общую стоимость покупки за счет дисконтной программы.

Так как на предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных возможностей рынка специалисты ООО «Пектор» учитывают, что рынок не представляет собой нечто однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные предложения производителей сходным образом. И в то же время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.

На фоне тотального роста цен на продукты питания первой необходимости, предприятию необходимо внедрять дисконтные программы для покупателей с тем, чтобы на фоне конкурентов и их стратегии ценообразования не потерять покупателей.

Для повышения конкурентоспособности ООО «Пектор» предлагается разработать и внедрить следующие мероприятия:

В области стратегии ценообразования необходимо разработать предложения по стимулированию покупателей.

В области улучшения сервиса и логистики для снижения затрат на доставку продукции необходимо модифицировать канал сбыта через привлечение крупных оптовых посредников, осуществляющих доставку продукции. В такой ситуации предприятие передает на обслуживание оптовикам часть торговых точек города на обслуживание узкоспециализированным товаром, не являющимся профилирующим для сети продуктовых магазинов «пятерочка» - табачными изделиями. К оптовикам переходит от 25% до 30% от общего числа торговых точек, обслуживаемых предприятием.

3. Пути совершенствования управления конкурентоспособностью ООО «Пектор»

3.1. Мероприятия в области маркетинга

Основным мероприятием в области маркетинга является создание маркетинговой службы.

Служба маркетинга – необходимое звено любой фирмы. Создание её обязательно даст экономический эффект. Владея квалифицированной информацией о рынке производимых услуг, о ценах и их снижениях в конкурирующих фирмах, ООО «Пектор» сможет более гибко реагировать на все изменения. А маркетинговые исследования, которые будут производить работники службы укажет направления, по которым необходимо проводить работу, поможет развиваться фирме, а значит увеличит прибыль.

Работа маркетинговой службы должна строиться в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми). Отчетность должна быть оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем.

Цели и задачи службы маркетинга

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно исполнительному директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ. Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в стране, учета требований Потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Маркетинговая служба

Все администраторы

магазинов

Рисунок 3 - Обновленная организационная структура предприятия ООО «Пектор»

Основные задачи, которые должна решать служба маркетинга

Фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая:

·анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса

·анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в Московской области, выявление их сильных и слабых сторон;

·анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;

·определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;

·анализ эффективности операций по взаимозачетам и поиск путей оптимизации этих цепочек;

·анализ причин неудовлетворенного спроса на услуги предприятия и разработка предложений по снижению его размеров;

·создание и оперативное ведение баз данных «Потребители» и «Конкуренты»;

·определение точек насыщения сбыта по группам продукции и/или отдельным ее видам;

·разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по кварталам;

·разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации;

·разработка плана мероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление;

·разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;

·разработка предложений по основному и альтернативному плану сбыта (на случай непредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменения конъюнктуры рынка и др.);

·разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;

·разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;

·разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;

·поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;

·разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;

·разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период[26];

Главное отличие функции маркетинга от других функций предприятия заключается в том, что функция маркетинга нацелена на организацию и осуществление процесса обмена между организацией и ее потребителями, клиентами. В этой связи функция маркетинга несет ответственность за создание, формирование и развитие спроса в связи с постоянно меняющимися потребностями.

В классическом понимании функция маркетинга включает действие, содействующее процессу сбыта и реализации продукции. В этом контексте функция маркетинга отличается от функции маркетинговой деятельности, подфункций в которой значительно больше. Но в условиях формирования и действия современной концепции маркетинга, повышения значимости маркетинга и его функции предприятия происходит постепенное слияние функции маркетинга и функции маркетинговой деятельности в сторону преобладания последней.

Служба маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты службы могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

Основные объекты контроля - это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Задачи маркетингового контроля - оценка и повышение эффективности производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы и учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.

В рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам:

· контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;

· контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

· стратегический контроль и ревизию маркетинга.

Контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.

В Приложении 1 приведена примерная Должностная инструкция начальника службы маркетинга.

3.2. Мероприятия в области совершенствования стратегии ценообразования

В целях воздействия на внутренние бизнес-процессы необходимо применять управленческие технологии, которые позволят лучше ориентироваться во внешней среде и повысить эффективность деятельности предприятия. Для привлечения покупателей и «перевод» их в категорию « постоянные» может достигаться путем внедрения программ поощрения покупателей.

Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка

Бонусная карта выдается покупателю при достижении определенного объема покупок, но бонусная скидка дается не на каждую следующую покупку, а при достижении заранее определенного объема покупок.

Для крупных предприятий торговли, с большим разнообразием товаров — от булавок до холодильников, дисконтная система труднореализуема, так как нереально делать скидки на каждую покупку. Более подходит в этом случае — бонусная система.

Независимо от того, какая система лояльности выбрана для предприятия, главное — чтобы она имела более привлекательные условия скидок для покупателей, то есть чтобы она была конкурентоспособна. Это необходимо для дальнейшего развития системы лояльности — например, покупателям, имеющим дисконтные карты других крупных торговых предприятий, может быть сделано предложение обменять их на карточки данного магазина (в этом случае одно торговое предприятие ведет «переманивание» постоянных покупателей другого торгового предприятия). Но нужно учесть, что покупатель только тогда согласится поменять карточку, когда условия другой системы лояльности покажутся ему более привлекательными.

При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:

— дисконтная (бонусная) карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря, то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем чтобы глаза всегда натыкались на минирекламу предприятия;

— в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.

Механизм действия дисконтной системы на предприятии розничной торговли показан на рисунке 5.

Рисунок 5. Механизм действия дисконтной системы

Для привлечения покупателей и «перевод» их в категорию « постоянные» может достигаться путем внедрения программ поощрения покупателей. В настоящее время ООО «Пектор» не выпускает карты постоянного покупателя, а их применение может не только добавить число покупателей, но и реально заставить их приходить ежедневно в магазины ООО «Пектор». Карты могут продаваться по небольшой цене – 150-200 руб и предоставлять скидку в разных размерах на разные группы товаров. Также для поощрения приобретения карт могут предлагаться товары для владельцев по фиксированным привлекательным ценам.

Для привлечения, а главное для удержания покупателей предприятию «Пектор» необходимо расширить перечень ценовых предложений.

Для этого могут быть предложено внедрение следующих мероприятий:

Пластиковые карточки Дисконтной программы – Дисконтная карта и Карта Постоянного покупателя предоставляют возможность получения скидок при приобретении товаров в «Пектор».

Для получения Дисконтной карты предприятием может быть установлено либо количество приобретенного товара. либо сумма на которую должен быть приобретен товар. Обязательным условием получения карты должно стать заполнение регистрационной анкеты. Заполнение Анкеты гарантирует восстановление дисконтной карты при её утере и получение, по желанию покупателя, информации о новых поступлениях, скидках, дополнительных услугах и акциях в «Пекторе». Администрация предприятия должна гарантировать конфиденциальность данных, предоставленных владельцами Карт Дисконтной программы при заполнении Анкеты.
Владельцам Дисконтных карт должна предоставляется скидка, которая может быть установлена в % или твердой сумме ( например: 3% при совершении покупок на сумму свыше 10 000 руб). Дисконтная карта может иметь накопительную систему. Когда стоимость совершенных покупок на персональном счете превысит 50 000 рублей, размер скидки при совершении покупок увеличивается до 5%. В этом случае, владелец Дисконтной карты может обменять её на Карту Постоянного покупателя.

Владельцам Карт Постоянного покупателя может предоставляется скидка - 5% при совершении покупок.

Если стоимость совершенных покупок на персональном счете превысит 100 000 рублей, размер скидки увеличивается до 7% .

Хорошим инструментом по привлечению покупателей являются организации сервисного обслуживания покупателей:

· охраняемая стоянка транспортных средств;

· детская комната или детские аттракционы;

· кафе;

· бесплатный городской телефон;

· пункт обмена валюты;

· доставка товаров по адресу;

· погрузка товара на транспорт покупателя;

· упаковка товара.

Для привлечения покупателей ООО «Пектор» может проводить специальные маркетинговые мероприятия. Они могут принимать всевозможные формы: дополнительные скидки для определенных категорий покупателей (например, 5% скидка при любой сумме покупок для пенсионеров), в определенные часы, называемые «счастливые», когда могут в жаркие дни могут предоставляться всем, сделавшим покупку в магазине, бесплатные напитков и дни, когда покупателям делаются небольшие подарки при покупке на определенные суммы. Такие подарочные дни могут проводиться перед Рождеством или Новым годом, перед 8 марта и 23 февраля, в эти же дни может предоставляться бесплатная доставка купленных товаров (при большом объеме покупок).

Организация распродаж — это в одно время слишком «избитый» прием привлечения посетителей (работает только на тех покупателей, которые руководствуются при покупке в первую очередь ценой), но в то же время необходимый для ликвидации товарных остатков, стока и не пользующегося спросом товара.

ООО «Пектор» не использует акции, направленные на рекламу своих магазинов, а они могут быть следующими: всевозможные развлекательные мероприятия, театрализованные представления. Так, во время праздничных продаж на улице перед магазинов клоуны могут разыгрывать представление для прохожих и раздавать зрителям сувениры, флажки и воздушные шары с символикой магазина.

Также рекомендуется применение стратегии неокругленных цен, когда цена устанавливается ниже круглой цифры. Такие цены популярны по нескольким причинам, в силу того, что кассиры обязаны давать сдачу, руководство обеспечивает должную фиксацию сделок и помещение денег в кассы. У потребителя может возникнуть впечатление, что ООО «Пектор» внимательно анализирует свои цены и устанавливает их на минимально возможном уровне. Кроме того, значение неокругленной цены помогает потребителю оставаться в надлежащих ценовых пределах. «Пектор» учитывая психологию покупателя и симпатию покупателей к неокругленным ценам (не 1000 руб., а 998 руб., тогда многие воспринимают эту цену как меньше, чем тысяча) и при установлении окончательной цены нужно стараться не округлять цену. В этом случае у покупателя создастся иллюзия, что ему делается уступка ценой.

3.2. Мероприятия в области улучшения сервиса и логистики

В условиях конкуренции основной целью предприятий розничной торговли является получение оптимальной прибыли путем обеспечения необходимого качества торгового обслуживания и снижения издержек по оказанию услуг. Преобладающая часть предприятий розничной торговли, стремясь увеличить прибыль за счет снижения издержек, ухудшают качество торгового обслуживания. Транспортные издержки составляют до 78% от издержек в сетевой торговле продуктами питания[27].

Доставка продукции по городу осуществляется кольцевым развозом транспортом предприятия. Для компании данный вид канала распределения является наиболее затратным: транспортные расходы по доставке небольших партий продукции, зарплата водителей и грузчиков-экспедиторов, зарплата менеджеров по работе с магазинами города (28 человек).

Для снижения затрат на доставку продукции предлагаю модифицировать канал сбыта, через привлечение к сотрудничеству крупных оптовых посредников осуществляющих доставку продукции с собственных складов по магазинам

В такой ситуации предприятие передает на обслуживание оптовикам часть торговых точек города на обслуживание узкоспециализированным товаром, не являющимся профилирующим для сети продуктовых магазинов «пятерочка» - табачными изделиями. К оптовикам переходит от 25% до 30% от общего числа торговых точек, обслуживаемых предприятием.

Помимо снижения затрат по доставке продукции, проявляются другие преимущества для производителя:

а) стимулирование сбыта товаров. Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших затратах. Оптовик имеет больше деловых связей;

б) закупки и формирование ассортимента товаров. Оптовик может подобрать изделие и сформировать необходимый ассортимент;

в) у оптовика покупатель может приобрести сразу весь необходимый ему ассортимент табачной продукции и других производителей;

г) разбивка крупных партий на мелкие. Оптовики обеспечивают клиентам значительную экономию средств закупая товары крупными партиями, разбивая большие партии на мелкие;

д) складирование. Оптовики хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек поставщика и потребителей;

е) транспортировка. Оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров в ассортименте необходимом покупателю;

ж) финансирование. Оптовики финансируют своих клиентов, предоставляя им кредит, а заодно и поставщиков, заблаговременно выдают заказы и вовремя оплачивают счета;

з) принятие риска. Принимая право собственности на товар и неся расходы в связи с его хищением, повреждением, порчей и старением, оптовики одновременно берут на себя часть риска;

и) предоставление информации о рынке. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен и т. д.;

к) услуги по управлению. Консультационные услуги. Оптовик помогает розничным торговцам совершенствовать деятельность, принимая участие в разработке схемы магазина, устройстве экспозиции товаров, обучении продавцов, а также в организации бухгалтерского учета и управлении запасами товаров [28].

Производство различных носителей рекламы, связанных с транспортом - реклама на тентах, фургонах, рекламных щитах.

3.4. Расчет экономической эффективности всех мероприятий

Безусловно, хотелось бы провести расчет экономической эффективности всех мероприятий на 5-7 и более лет, но столь стратегический прогноз вряд ли будет реалистичным, поэтому мы предприняли попытку своего прогноза лишь на 3 года.

Охарактеризуем, как измениться величина себестоимости всей торгово-закупочной и иной деятельности исследуемого предприятия в связи с предложенным выше проектом мероприятий. В расчет по понятным причинам будем принимать только мероприятия по снижению себестоимости: сокращение накладных расходов связанных с введением системы контроля за затратами и сокращение затрат. Данные расчетов представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Тенденции изменения себестоимости деятельности с учетом предложенного проекта мероприятий

Наименование	2008		2009		2010		Темп роста, %
Наименование	тыс. руб.	уд. вес. %	тыс. руб.	уд. вес. %	тыс. руб.	уд. вес. %
Материалы (товары)	5114	21,21	5114	21,21	5114	21,52	100
Покупные изделия	3341	13,85	3341	14,00	3341	14,06	100
Возвратные отходы (вычитаются)	46	0,19	46	0,19	46	0,19	100
Топливо и энергия на технологические цели	5687	23,58	5687	23,78	5687	23,93	100
Основная и дополнительная заработная плата работников	3601	14,93	3601	14,93	3601	15,15	100
Отчисления на социальные нужды	936	3,88	936	3,90	936	3,94	100
Расходы на содержание, эксплуатацию и ремонт оборудования и транспортных средств	1899	7,87	1849	7,67	1804	7,59	94,98
Общепроизводственные расходы	1071	4,44	1012	4,21	964	4,06	90,00
Итого себестоимость	21695	89,96	21357	89,99	21493	90,44	99,07
Общехозяйственные расходы	1487	6,17	1396	5,38	1338	5,63	90,00
Потери от брака	16	0,07	16	0,07	16	0,07	100
Итого себестоимость	23198	96,19	23016	96,17	22847	96,14	98,49
Прочие производственные расходы	38	0,16	38	0,16	38	0,16	100
Коммерческие расходы	880	3,65	880	3,67	880	3,70	100
Итого полная себестоимость деятельности	24116	100	23822	100	23765	100	98,54

На основании таблицы 3.1 можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по сокращению затрат позволят снизить себестоимость на 1,46% в целом. Себестоимость в 2010 году составит 23765 тыс. руб. или 98,54% от уровня 2008 года.

Аналогичным образом оценим влияние предложенных мероприятий на чисто торговую деятельность. Данные анализа представим в таблице 3.2.

Тенденция изменение себестоимости рассматриваемых затрат аналогична тенденциям изменения себестоимости по всей деятельности.

Предложенные мероприятия по сокращению затрат позволят снизить себестоимость на 1,45% в целом по торговле. Себестоимость в 2010 году составит 20809 тыс. руб. или 98,55% от уровня 2008 года.

Таблица 3.2

Тенденции изменения себестоимости чисто торговой деятельности с учетом предложенного проекта мероприятий

Наименование калькуляционных статей	2008		2009		2010		Темп роста, %
Наименование калькуляционных статей	тыс. руб.	уд. вес. %	тыс. руб	уд. вес. %	тыс. руб.	уд. вес. %
Товары	4231	20,33	4231	20,95	4231	21,21	21,21
Покупные изделия	3145	15,11	3145	14,15	3145	13,85	13,85
Возвратные отходы (вычитаются)	29	0,14	29	0,17	29	0,19	0,19
Топливо и энергия	4556	21,89	4556	22,50	4556	23,58	23,58
Основная и дополнительная заработная плата	3219	15,47	3219	15,18	3219	14,93	14,93
Отчисления на социальные нужды	837	4,02	837	3,92	837	3,88	3,88
Расходы на содержание, эксплуатацию и ремонт оборудования и транспортных средств	1482	6,66	1420	7,52	1386,6	7,87	7,87
Общепроизводственные расходы	1017	4,40	984	4,42	915,3	4,44	4,44
Итого себестоимость	18516	88,03	18230	88,9	18319	89,96	89,96
Общехозяйственные расходы	1065	4,61	1015	5,2	959	6,17	6,17
Потери от брака	18	0,08	17	0,75	16	0,07	0,07
Итого себестоимость	19599	92,71	19430	94,1	19293	96,19	96,19
Прочие производственные расходы	711	3,42	711	1,75	711	0,16	0,16
Коммерческие расходы	805	3,87	805	3,7	805	3,65	3,65
Итого полная себестоимость	21115	100	20910	100	20809	100	100,00

Рассмотрим теперь, как предложенный проект мероприятий отразиться на экономических результатах деятельности предприятия. Данные экономических расчетов представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Экономические результаты от внедрения проекта мероприятий

Наименование показателя	Значение показателя
	базовый 2007 г.	прогнозный период
	базовый 2007 г.	2008	2009	2010
1. Реализация товаров
а) прод.	5964	6262	6356	6441
б) пром.	8710	9146	9283	9407
2. . Вспомогательная деятельность
а) прод.	29819	31310	31780	32205
б) пром	25221	26482	26879	27239
3. Стоимость ОПФ	234112	234112	234112	234112
4. Себестоимость продукции
5. Прибыль от реализации
а) прод.	5703	6561	6728	6818
б) пром.	4106	4809	4673	4478
6. Рентабельность продукции
а) прод.	23,65	26,51	26,86	26,86
б) пром.	19,45	22,19	21,04	19,67
7. Фондорентабельность	23,51	24,69	25,06	25,39
9. Рентабельность продаж
а) прод.	19,13	20,96	21,17	21,17
б) пром.	16,28	18,16	17,39	16,44

При расчете показателей на перспективу во внимание принималась загруженность предприятия. Предполагается, что в динамике она достигнет 100%, в этом случае рост объемов реализации составят 8%.

Как видно из таблицы 3.3, эффективность функционирования предприятия повыситься, что обусловлено следующими факторами:

- ростом объема реализаций до полной загруженности мощностей предприятия;

- более низким темпом роста себестоимости по сравнению с темпом роста продаж продукции, обусловленного эффектом масштаба (растут только переменные затраты);

- снижением накладных расходов на 10% по сравнению с 2008 годом за счет усиления системы контроля за затратами.

Несомненно, что внедрение проекта мероприятий будет способствовать повышению уровня финансовых результатов. Однако, данные расчеты не учитывали проблем, связанных с инфляцией и других факторов, влияющих на стоимость.

Попытаемся провести данный учет в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Оценка экономической эффективности мероприятий на основе расчета чистой текущей стоимости (месяц)

Месяцы	3	6	9	12	15	18	21	24	27	30	33	36	всего
Первоначальные затраты на реализацию проекта	68575												68575
Постоянные затраты	11610	11610	11610	11610	11610	11610	11610	11610	11610	11610	11610	11610	139320
Доход, получаемый от реализации данного проекта, руб.	0	153640	153640	153640	153640	153640	153640	153640	153640	153640	153640	153640	1690040
Прибыль (убыток), руб.	-80185	142030	142030	142030	142030	142030	142030	142030	142030	142030	142030	142030	1482145
Прибыль с учетом дисконтирования, руб.	-78165,7	134966,7	131567,9	128254,7	125024,9	121876,5	118807,3	115815,5	112899	110055,9	107284,4	104582,7	1232970
Накопленные денежные потоки, руб.	-78165,7	56800,98	188368,9	316623,6	441648,5	563525	682332,3	798147,8	911046,8	1021103	1128387	1232970	1232970

Анализ расчетных данных показывает, что предлагаемый проект мероприятий окупится уже на 6-й месяц его реализации. Соответственно его внедрение целесообразно для фирмы.

Рассчитаем теперь прибыль предприятия с учетом налога на прибыль. Ставка налога на прибыль 24%. Таким образом, чистая прибыль предприятия в первый год внедрения проекта мероприятий составит:

1232970*(100%-24%) = 937057 руб.

Целесообразным было бы составить прогноз прибыли предприятия на ближайшие три-четыре года.

Формула расчета несколько измениться, так как теперь мы будем дисконтировать не по месяцам, а по годам, и примет вид:

FV=PV(1+i)ⁿ [29]

1) 1232970/(1+0,33)¹ = 927045 руб.;

2) 1232970/(1+0,29)² = 740923 руб.;

3) 1232970/(1+0,25)³ = 630965 руб.

Таблица 3.5

Прогнозный расчет прибыли от внедрения проекта мероприятий

Годы	Чистая прибыль	Чистая прибыль с учетом ставки дисконтирования
Первый год после внедрения проекта	1232970	927045
Второй год после внедрения проекта	1232970	740923
Третий год после внедрения проекта	1232970	630965

Данные таблицы подтверждают выводы сделанные ранее. Предложенный проект мероприятий повысит эффективность политики обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Рассчитаем теперь рентабельность проекта. Данный показатель рассчитывается как отношение прибыли полученной предприятием к произведенным затратам.

В нашем случае рентабельность проекта будет равна:

937057/207895*100 = 450%.

Для успешного функционирования предприятия нормальным считается показатель, превышающий уровень 15-20%. Следовательно, рассчитанный показатель рентабельности подтверждает выводы сделанные ранее. Для фирмы является целесообразным внедрение данного проекта.

Однако следует учитывать, что при расчете мы принимали во внимание только затраты которые непосредственно относятся на данный проект мероприятий.

Таким образом, предложенные мероприятия по повышению конкурентоспособности эффективны и реально могут не только повысить конкурентоспособность ООО «Пектор», но и улучшить его финансовые показатели.

Данный вывод особенно важен, поскольку на фоне тотального подорожания цен торговое предприятие должно приобрести конкурентное преимущество путем снижения затрат и издержек и, одновременно, комплексом мероприятий, направленных на повышение лояльности покупателя.

Заключение

Рассмотрев в работе различные подходы к вопросу повышения конкурентоспособности, я считаю возможным сделать вывод о том, что, конкурентоспособностью торгового предприятия, в данном случае, торговой сети, можно и необходимо управлять, воздействуя на определенные факторы внутренней среды, изменение значений которых позволят достичь приобретения конкурентного преимущества компании не только на отраслевом рынке, но и на фоне его ближайших конкурентов. Устойчивое конкурентное преимущество является основой эффективной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Анализ факторных влияний на прибыль позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж продукции на предприятии возрастает, в основном, за счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети магазинов и выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в зависимость от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране. Такие же факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства продукции и в структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает тот факт, что финансовое состояние предприятия является устойчивым.

Данные рентабельности продаж свидетельствуют, что ООО «Пектор» добилось максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые предприятием, растет.

Анализ конкурентоспособности предприятия торговой сети ООО «Пектор» выявил сильные стороны предприятия - ориентация на значительное количество рыночных сегментов делает предприятие универсальным; уровень издержек при данном уровне спроса позволяет получить прибыль выше нормы прибыли, а так же факторы, негативно влияющие на создание и удержание конкурентных преимуществ – не гибкая ценовая политика, отсутствие должного внимания к повышению лояльности покупателей, слабая транспортная политика, отсутствие управленческих решений в сфере минимизации затрат и издержек в ходе осуществления коммерческой деятельности. Анализируя полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных товаров. Так как на предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной сегментации потребителей продукции и услуг не ведется.

Поэтому, рассмотрев три основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование, считаю в создавшихся условиях наиболее эффективными следующие стратегии: во-первых, лидерство в цене, во-вторых, дифференциация и, в-третьих, концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые ООО «Пектор» пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

Для повышения конкурентоспособности ООО «Пектор» предлагаю разработать и внедрить следующие мероприятия:

В области маркетинга – создание службы маркетинга.

В области стратегии ценообразования - внедрение программ поощрения покупателей, повышение лояльности к предприятию.

В области улучшения сервиса и логистики для снижения затрат на доставку продукции - модификация канала сбыта через привлечение крупных оптовых посредников, осуществляющих доставку продукции.

Анализ эффективности предложенных мероприятий показывает, что внедрение предлагаемых мероприятий не только повысит конкурентоспособность предприятия, но улучшит финансовые результаты ООО «Пектор».

Список использованных источников

Нормативно-правовые источники

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.1993г. – М.: Ось-89, 2005.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1-4. - М.: Тандем, 2007

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 января 2007 г. – М.: Ось-89, 2007.

Учебники, монографии, брошюры

4. Азоев А.П.. Челенков «Конкурентные стратегии фирмы», стр. 48

5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004

6. Азрилиян А.Н, Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов. - М.: Институт новой экономики, 2002

7. Белоусов А.Г., Стаханов, Д.В.Стаханов Н.В. Коммерческая логистика: Учебное пособие для экономических специальностей высших учебных заведений. - Ростов: Феникс, 2004

8. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Тандем, ЭКМОС, 2004

9. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - М.: Российско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2004

10. Бланк И.А. Управление использованием капитала. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2001

11. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. - М.: Недра, 2004

12. Веснин В. Р. «Стратегическое управление», М.: «Проспект», 2004

13. Горемыкин В. А., Нестерова Н. Е. «Стратегия развития предприятия», М.: Изд. дом «Дашков и К», 2005

14. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. 2-е изд., перераб., доп. – М.: Центр экономики и маркетинга 2001

15. Каретников Т. М., Каретников М. В. «Конкурентоспособность фирм», Челябинск: «ЧГТУ», 2006

16. Кныш М.И., «Конкурентные стратегии», стр. 256

17. Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки //Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№6

18. Кулагина Н.А. Способы оценки конкурентоспособности продукции (работы услуги) как фактор роста эффективности производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М., 2002

19. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2001

20. Портер М «Конкуренция», 2005 г, стр. 318

21. Рубин Ю. Б. «Теория и практика предпринимательской конкуренции», М.: «Маркет ДС», 2004

22. Светуньков С. Г. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью // Бизнес и банки.- 2004.-№1

23. Фатхутдинов Р.И. «Стратегический маркетинг», 2004г, с 606

Периодические издания

24. Морданова Э.У. Маркетинг в России и за рубежом//Бухгалтерский учет и налогообложение, 2000г, № 5

Информационные ресурсы

25. #"_Toc185008649">Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

I. Общие положения

1. Начальник службы маркетинга относится к категории руководителей.
2. На должность начальника службы маркетинга назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области маркетинга не менее 5 лет.
3. Назначение на должность начальника службы маркетинга и освобождение от нее производится приказом генерального директора предприятия по представлению.
4. Начальник службы маркетинга должен знать:
4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка.
4.2. Методы определения платежеспособности спроса на выпускаемую продукцию и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции.
4.3. Основные технологические и конструктивные особенности; характеристики и потребительские свойства производимой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки
4.4. Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции.
4.5. Экономику производства.
4.6. Организацию рекламного дела.
4.7. Методы изучения мотивации отношения потребителей к выпускаемой продукции.
4.8. Условия поставки, хранения и транспортировки продукции.
4.9. Способы и методы работы с дилерами, средствами массовой информации.
4.10. Организацию ремонтного обслуживания.
4.11. Порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и претензии.
4.12 Стандарты и технические условия на продукцию предприятия.
4.13. Основы технологии, организации производства, труда и управления.
4.14. Организацию учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции.
4.15. Основы трудового законодательства.
4.16. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. Начальник службы маркетинга подчиняется непосредственно (генеральному директору предприятия; исполнительному директору)
6. На время отсутствия начальника службы маркетинга (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет менеджер-маркетолог , который несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

ІІ. Должностные обязанности
Начальник службы маркетинга:

1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и Iпрогнозирования потребительского спроса на продукцию предприятия, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.
2. Обеспечивает участие службы в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.
3. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т. п.).
4. Организует изучение мнения потребителей об услугах предприятия, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению их конкурентоспособности и качества.
5. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия.
6. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках - продажах информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта.
7. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.
8. Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулированию сбыта.
12. Руководит менеджером-маркетологом отдела.

III. Права
Начальник службы маркетинга имеет право:
1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности службы маркетинга.
2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности службы маркетинга.
3. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия.
4. Запрашивать лично и получать от руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
6. Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении и увольнении работников службы маркетинга; предложения об их поощрении или о наложении на них взысканий.
7. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность
Начальник службы маркетинга несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством.
3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством.

Приложение 2

[1] Азоев, А.П. Челенков «Конкурентные преимущества фирмы» стр. 48

[2] Р.А Фатхутдинов «Стратегический маркетинг» стр. 606

[3] МИ. Кныш «Конкурентные стратегии» стр. 256

[4] М. Портер «Конкуренция» стр. 318

[5] Там же, стр 50

[6] Т.Ф. Рябова, O.K. Филатов «проблемы развития конкуренции предприятия ( стратегия и тактика)» стр. 46 12

[7] Г.Л. Азоев А.П. Чекленков «Конкурентные преимущества фирмы» стр. 177

[8] М Портер «Конкуренция» стр. 50

[9] И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия» стр. 260 16

[10] Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства\\Рос. экон. журнал, -2006, .№11,с.108-112

[11] Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки //Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№6.

[12] Кочкин С.М. Что мешает конкурентоспособности отечественных товаров\\ Патенты и лицензии.- 1995.- №4.- с. 3-4

[13] Веснин В. Р. «Стратегическое управление», М.: «Проспект», 2004, с.79

[14] Светуньков С. Г. Информационное обеспечение управление конкурентоспособностью // Бизнес и банки.- 2004.-№1

[15] Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2001, с. 136

[16] Каретников Т. М., Каретников М. В. «Конкурентоспособность фирм», Челябинск: «ЧГТУ», 2006, с.113

[17] Горемыкин В. А., Нестерова Н. Е. «Стратегия развития предприятия», М.: Изд. дом «Дашков и К», 2005, с.219

[18] Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. 2-е изд., перераб., доп. – М.: Центр экономики и маркетинга 2001, с.321

[19] Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Тандем, ЭКМОС, 2004, с.345

[20] Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Тандем, ЭКМОС, 2004, с.346

[21] Бланк И.А. Торговый менеджмент. - М.: Российско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2004, с.123

[22] Бланк И.А. Управление использованием капитала. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2001, с.342

[23] Азрилиян А.Н, Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов. - М.: Институт новой экономики, 2002, с.42

[24] Рост цен вынудил большинство россиян ограничить траты на питание/ #"#_ftnref25" name="_ftn25" title="">[25] Рост цен вынудил большинство россиян ограничить траты на питание/ #"#_ftnref26" name="_ftn26" title="">[26] Рубин Ю. Б. «Теория и практика предпринимательской конкуренции», М.: «Маркет ДС», 2004, с.368

[27] Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. - М.: Недра, 2004, с.139

[28] Белоусов А.Г., Стаханов, Д.В.Стаханов Н.В. Коммерческая логистика: Учебное пособие для экономических специальностей высших учебных заведений. - Ростов: Феникс, 2004, с.263

[29] Экономический анализ: Учебник для вузов/Под ред. Л.Т. Гиляровской. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001,с.239.

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.