Тема: Организация системы подготовки и повышения квалификации персонала в компании

• Вид работы:
  Другое по теме: Организация системы подготовки и повышения квалификации персонала в компании
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:37:55
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  
  

                                               СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  ВВЕДЕНИЕ.. 3

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ  СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА. 6

  1.1 Сущность, принципы и методы повышения квалификации персонала. 6

  1.2 Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики. 15

  1.3 Роль и значение высококвалифицированных трудовых ресурсов в экономике  23

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ.. 31

  КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА ООО «Мэйджор-Авто». 31

  2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Мэйджор-Авто». 31

  2.2. Анализ основных этапов и методов подготовки,  переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО «Мэйджор-Авто». 37

  2.3. Пути совершенствования системы подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Мэйджор-Авто». 50

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 62

  БИБЛИОГРАФИЯ.. 66

  Приложение 1. 68

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 69

  Приложение 3. 70

  Приложение 4. 71

  
  
  
  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  

  Вхождение России в мировую экономическую систему и устране­ние искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприя­тий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет фун­кционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой адми­нистративно-командными методами.

          Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономи­ческая политика государства, законодательство и система налогооб­ложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприя­тий, стратегии и организационная структура многих компаний, техно­логические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки пер­сонала к работе в новых условиях.

  Меняются также и принципы, на основе которых реализуется уп­равление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элемен­том процесса управления персоналом. Многие организации столкну­лись с необходимостью искать наиболее действенные пути повыше­ния производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококва­лифицированный и компетентный персонал, способный создавать то­вары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока.

  Между тем, введение нового механизма хозяйствования сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, значительно возрастает важность  адаптации персонала как в сам производственный процесс, так и в культуру организации.

  Важность обучения сотрудников трудно переоценить. При поступлении на рабо­ту кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожида­ния и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и в конце концов уволится. Конечно, частично нереалистичные ожидания возникают из-за того, что сведения, которые предоставляют на этапе отбора, не соответствуют действительности. Однако чаще всего причиной разочарований становятся не условия труда, а отношение в организации к новичку. Чувство ненужности и по­терянности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом месте работы, а также объективные сложности в организации своей работы в связи с недостатком информации невозможно компенсировать никакими финансовыми условия­ми и льготами. Поэтому для решения этой проблемы необходи­мо использовать и развивать такой инструмент, как начальное обучение для эффективного вхождения в производственный процесс  организации.

  Это доказывает актуальность темы исследования.

  Предмет исследования – система управления персоналом ООО «Мэйджор - Авто».

  Объект исследования – обучение сотрудников ООО «Мэйджор - Авто».

  Целью дипломной работы является выработка предложений по совершенствованию  системы начального обучения сотрудников и адаптации новых сотрудников в рабочий процесс и корпоративную культуру компании, применительно к проблемам ООО «Мэйджор - Авто». Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

  - рассмотреть теоретические основы эффективного управления персоналом современного предприятия;

  -  изучить теоретические основы организации системы подготовки и повышения квалификации  персонала;

  - исследовать систему обучения и повышения квалификации кадров   современного предприятия в ООО «Мэйджор - Авто»;

  - предложить мероприятия по совершенствованию подготовки и повышения квалификации  персонала в ООО «Мэйджор - Авто».

           Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений :

  - первая посвящена теоретическим аспектам рассматриваемой проблемы;

  - вторая – анализу существующей системы обучения персонала  в ООО «Мэйджор - Авто» и разработке предложений по совершенствованию процесса.

  В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного исследования.

  Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения  могут быть использованы для построения и разработки системы обучения персонала как в предприятиях отрасли , так и в других организациях.

  Новизна работы состоит в том, что в ней указаны особенности применения методов совершенствования управления персоналом применительно к конкретным кадровым проблемам, сложившимся в ООО «Мэйджор - Авто».

  Методы исследования - анализ литературных источников, анализ служебной документации ООО  «Мэйджор - Авто», наблюдение за работой персонала, метод экспертных оценок (беседа с опытными специалистами),системный подход, метод социологических исследований и д.р.

  Информационная база исследования - литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод
  социологического исследования.

  
  
  
  
  

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ  СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

  
  

  1.1 Сущность, принципы и методы повышения квалификации персонала

  
  
  

            Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.
  Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

           Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

          Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рис 1.1).

  
  

  Рис. 1.1 Классификация обучающей функции предприятия

         Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внешнем обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

            С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют[1]:

  ·   подготовку новых рабочих;

  ·   переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

  ·   повышение квалификации.

  В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.
           Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

  Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих.

  Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

  Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.
              Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении[2]:

  ·   надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

  ·   условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

  ·   возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

            Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации [3]:

  1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

  2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

  3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

  4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

  5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

  Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессинально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования, правда, подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения.

  Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).
          Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.
         Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом нельзя забывать пословицу «Скупой платит дважды», имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и получения заработка).

  Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность, и предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.

  Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия (например, набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно сочетание перспективного планирования, опирающегося на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, с постоянными корректировками наметок с учетом изменений в структуре производства и подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью) [4].

  Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

  ·   структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

  ·   наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

  ·   финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.

            По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

           Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

           При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.
           При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.
           Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия).

            Для современного этапа характерны расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности работников в отделах подготовки кадров, - на других. Оказание платных услуг одних предприятий другим начиналось с предприятий - производителей новой техники, которые организовывали курсы для рабочих предприятий - заказчиков этой новой техники. В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия.

             Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу.

            Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

           В случае заключения тройственного договора (предприятие - работник - учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон[5]:

  ·   предприятия - в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

  ·   учебного заведения - в отношении сроков и качества обучения;

  ·   работника - в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

  В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров.

  Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли.
  Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров.
  Не преодолена и иждивенческая психология некоторых хозяйственных руководителей, привыкших ориентироваться на подготовку квалифицированных рабочих за счет средств госбюджета.

  Есть и сугубо экономические причины такого положения, в частности серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них средств просто не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым - краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

  Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что «в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, обусловливающей довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров»[6].

  В этих условиях предприятие нуждается в определенной поддержке.          Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятости, реализуемой на данной территории (в регионе), с различными формами территориальной организации подготовки кадров в лице таких субъектов управления, как федеральная служба занятости, администрация области (города) и др.

  Следовательно, регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер. Это и стимулирование заводской системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения (на создание новых рабочих мест, подготовку и переподготовку кадров) при условии обеспечения соответствующих стандартов качества, дифференцированная налоговая политика (например, скидка с налога на прибыль при организации соответствующих курсов по переподготовке работников, освобождение от налога сумм, направленных на обучение работников, сокращение размеров или даже освобождение от взносов на социальное страхование и т.п.).

  
  

  1.2 Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики

  
  
  

  Обучение персонала обеспечивает соответствие про­фессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих вклю­чает четыре основных вида:[7]

  Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих, бакалавров, специалистов и магистров с получением документа об образо­вании (диплом, свидетельство). Срок обучения - от 1 до 6 лет.

  Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения ква­лификации и в институтах бизнеса. Срок обучения - от 1 дня до 6 месяцев.

  Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие - второй специальностью. Срок обучения - от 6 до 24 месяцев.

  
  

  Послевузовское профессиональное образование. Осуществляет­ся для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обуче­ния - 2-4 года.

  Профессиональная подготовка осуществляется в целях полу­чения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

  Начальная профессuональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах и технических лицеях. Модный ныне процесс переименования учи­лищ в лицеи нельзя признать удачным, поскольку в дореволюци­онной России лицеем назывались средние и высшие учебные заве­дения для дворян, но ни в коей мере не для подготовки электриков, операторов, экономистов, бухгалтеров, фрезеровщиков и т.п.

  Продолжительность обучения в училищах составляет 2-3 года и предусматривает наряду с профессиональным получение среднего (полного) общего образования в объеме 11 классов.

  Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обуче­ние специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и т.д.). Продолжительность подготовки составляет от 2 до 4 лет в зависимости от базового общего образования (9 или 11 классов). Она осуществляется в техникумах, училищах и кол­леджах. Наиболее правильным названием, принятым в России с 1920 г., следует считать техникум.

  Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потреб­ностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) общего и среднего профессионального образо­вания. В России долгосрочные программы высшего образования ведутся по направлениям «бакалавр», «специалист» и «магистр».

  Бакалавр - это европейский стандарт высшего профессио­нального образования с продолжительностью очного обучения 4 года. Бакалавриат принят в России, включен в Государственный образовательный стандарт, и по нему ведется подготовка во многих вузах. Существует номенклатура из более 120 направлений подго­товки, по которым присваивается квалификация «бакалавр».

  Специалuст - это отечественный стандарт высшего профессио­нального образования с продолжительностью обучения в зависи­мости от формы 5-6 лет. Для специальностей также разработан Государственный образовательный стандарт и существует номен­клатура, включающая более 500 специальностей.

  Магистр - европейский стандарт профессионального менед­жера, специалиста или ученого с продолжительностью обучения 2 года на II уровне высшего профессионального образования. Под­готовка магистров осуществляется на базе бакалавриата и вклю­чает, кроме учебной составляющей, самостоятельную научную деятельность. После защиты магистерской диссертации присваи­вается академическая степень магистра.

  Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квали­фикaции работников современному уровню развития науки, тех­ники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, если человек не занимается самообразо­ванием и не повышает уровень квалификации. Повышение квали­фикации достаточно популярно в силу ряда причин.

  Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие про­граммы и зарубежные стажировки в элитарных вузах, то стоимость недельной программы составляет от 3000 до 6000 руб.

  Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравне­нию с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных про­грамм на предприятиях с отрывом от производства от одной до двух недель.

  В-третьих, целевая направленность обучения на узкий круг учебных модулей для специалистов и руководителей, например «Ценные бумаги», «Стандартизацию», «Качество», «Техника про­даж» ИТ.д.

  Структура программ повышения квалификации руководите­лей и специалистов показана на рис. 1.2.

  Рис 1.2 Структура программы повышения квалификации[8]

   

  Переподготовка рабочих кадров

  В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение Рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

  С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).

  Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.). Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля (например, наладчики автоматических станков и автоматических линий). В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

  Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

  Управление - процессом переподготовки работников предполагает[9]:

  ·   определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

  ·   выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

  ·   проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

           Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от: численности высвобождаемых работников;

  ·   контингента высвобождаемых работников;

  ·   возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

  ·   доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.
           Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.
  Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.
           Подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения. Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых Рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки. Возможны следующие варианты сочетания этих требований[10]:

  
  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 1.1

  Варианты квалификационных требований

  Новые рабочие места	Высвобождаемые рабочие
  	Квалифицированные	неквалифицированные
  Предъявляют требования к квалификации рабочих	Необходимая переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела знаний и навыков по прежним профессиям Обучение по индивидуальным срокам и программам	Необходима переподготовка по типовым планам и программам
  Не предъявляют требования к квалификации	Переподготовка не обязательна ( встречается редко и может быть связана с изменением условий труда на более благоприятные)	Переподготовка не обязательна

  
            От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

  Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты других предприятий, училища и т.п.).

  Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др.

  Как показали исследования[11], профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. По-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки.

  Сравнение прежней и новой профессий позволяет оценить прежде всего степень родства, их генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся здесь тенденции, оценить их, что будет способствовать принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса.

  Большую помощь могут оказать социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной формы обучения.

  Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков).

  Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

  Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

  При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе  их переподготовки.

  
  

  1.2 Роль и значение высококвалифицированных трудовых ресурсов в экономике

  
  
  

  Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подго­товки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно огра­ничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и разви­тием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано пере­давать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повы­шать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

  Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина при­обретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распростране­ние в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучаю­щейся организации»)[12].

  Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разби­раться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, мар­кетинга и др.

  Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приво­дит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выпол­нению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетичес­ких затрат и стрессов, связанных с работой. Продавщица может ежедневно полностью выматываться за смену, если ее не научили работе с покупателями, если правильным подходам она вынуждена учиться на собственных ошибках. Стоять за прилавком для нее тяже­лый {и потому ненавистный!) труд. Рекламный агент может каждый вечер приходить домой подавленным и изнуренным. Ежедневно ему приходится контактировать с множеством людей. Он никогда не учил­ся искусству продавать. Он не знает, как начать и закончить разго­вор с потенциальным клиентом, как убедить его сделать заказ. Кон­такт с каждым новым человеком для него труден. Он столько раз за день сталкивается с неудачами и столько раз получает отказы, что его тошнит от такой работы, от себя, от коллег, от потенциальных клиентов и от жизни. Отсюда болезни, конфликты и увольнения.

  Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматри­ваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифици­рованный и высокомотивированный персонал будет решающим факто­ром развития предприятия и победы над конкурентами.

  Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным. Как плохой полководец не сможет добиться победы над врагом даже превосходящими силами, так и пусть даже очень ответственный и добросовестный руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, бу­дет тормозом для организации.

  Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентос­пособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами[13] :

  1. Обучение персонала является важнейшим средством достиже­ния стратегических целей организации.

  2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности
  человеческих ресурсов организации.

  3. Без своевременного обучения персонала проведение организацион-ных изменений сильно затрудняется или становится невоз­можным.

  Рассмотрим эти факторы подробнее.

  Успех на пути достижения важнейших стратегических целей органи­зации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведом­лен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготов­лен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организацион­ных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслужива­ния потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обуче­ние персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реа­лизация рыночных стратегий требует более высокого уровня професси­ональной подготовки всех категорий работников.

  Обучение работников организации отличается от школьного обуче­ния. В школе дети могут учиться лучше или хуже, они могут ненавидеть школу, могут прогуливать уроки - с ущербом только для самих себя. Школа от этого не страдает. Обучение же персонала организа­ции оказывает влияние на результаты деятельности всей организа­ции. Как невозможно говорить о росте мастерства отдельных игроков футбольной команды, если команда не улучшает свои результаты, так абсурдно говорить и о пользе обучения персонала, если оно не ведет к улучшению работы компании в целом.

  Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного разви­тия. И действительно, последние 2-3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работ­ников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

  Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастаю­щей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

  Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в разви­тие профессиональных навыков своих работников, то отдача от чело­веческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

  Любому человеку понятно, что если он хочет получить хороший урожай, то для этого нужно сначала подготовить землю, посадить семена, затем поливать, пропалывать сорняки, рыхлить, удобрять почву. И чем больше сил вкладывается, тем на больший урожай можно рассчитывать.

  «Умные» организации действуют так же, как и дальновидные роди­тели. Готовя ребенка в престижный вуз или университет и тратя большие деньги на репетиторов, родители понимают, что это не выб­рошенные на ветер деньги, а деньги, вложенные в обучение. Затраты на обучение окупятся тогда, когда их ребенок будет устраиваться на работу, полу­чив хорошую специальность и имея высокий уровень общей подготов­ки, привлекательный для работодателей. Выпускников престижных вузов с удовольствием берут на работу в крупные компании, им предлагают более высокую стартовую зарплату и для них открываются благопри­ятные возможности профессиональной карьеры.

  Если же компания предпочитает нанимать уже «готовых» специали­стов, считая, что таким образом экономит время и финансовые сред­ства на обучении своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучаю­щимся важную информацию об организации, способствовать форми­рованию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персона­ла своей организации.

  Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

  В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как ни­когда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инве­стировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

  Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого факто­ра, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направлен­ные на решение чисто производственных задач.

  Серьезной проблемой для многих организаций является удержа­ние работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организа­ции сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников -- их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профес­сионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организа­ции. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманива­ющих обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обу­чения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации[14].

  К сожалению, широкое распространение в работе многих органи­заций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уро­вень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного ро­ста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обуче­ния, но и мотивацию работников к обучению[15].

  Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организа­ционных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и на­выков - это меры, которые помогают закрепить в организации обу­ченный персонал.

  На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников[16].

  В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70-80 е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения[17].

  Выводы по разделу:

  Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подго­товки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.

           Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

  Существует множество методов подготовки, переподготовки и обучения кадров. Каждое предприятие выбирает для своих работников наиболее удобные, действенные методы, ориентируясь  чаще всего на стоимость и длительность обучения.

  Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегод­ная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установлен­ным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессио­нальной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потен­циал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения.

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ

  КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА ООО «Мэйджор-Авто»

  2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Мэйджор-Авто»

  
  
  

  Компания Мэйджор начала свою историю с 1 ноября 1998 года, как дилер автомобильной корпорации Chrysler. Компания была создана группой менеджеров, имевших многолетний опыт работы в автомобильных компаниях Москвы. Работая у разных дилеров, менеджеры освоили западные технологии ведения автомобильного бизнеса. Вскоре было принято решение создать свою компанию с новым подходом к Клиенту, с ориентацией на Клиента.

  В настоящее время компания Мэйджор является официальным дилером 19-и автомобильных брендов: Jeep, Chrysler, Dodge, Nissan, Ford, Land Rover, Renault, Skoda, Mazda, Audi, Honda, Volvo, Alfa Romeo, Peugeot, Volkswagen, Chevrolet, Opel, Saab, Hummer, Cadillac. По марке Alfa Romeo  компания является официальными эксклюзивными дистрибьюторами в России. По количеству представленных брендов Мэйджор является лидером на рынке.

  Каждая автомобильная марка представлена отделом продаж, станцией технического обслуживания, отделом запасных частей и аксессуаров. В компании также развиваются такие направления как продажа автомобилей по системе trade in, продажа мотоциклов и силовой техники.
  Помимо продажи и обслуживания автомобилей, компания занимается грузовыми перевозками. Это подразделение обеспечивает клиентам доставку любого груза любым способом в любую точку планеты.

  Партнеры компании: «АА Автофорум» официальный дилер Мерседес Бенц «Ауди Центр Сити», «Ауди Центр Юг» официальные дилеры Audi AG
  «Лексус Сокольники» официальный дилер LEXUS «Тойота Центр Сокольники», «Тойота Центр Шереметьево» официальные дилеры TOYOTA

  В структуре холдинга Мэйджор – 33 автосалона, из них 30 находятся в Москве, остальные 3 расположены в Санкт-Петербурге. В крупных городах России Мэйджор представляет развитая сеть субдилеров.

  Мэйджор – это динамичная компания, надежность которой проверена временем и подтверждается отзывами наших сотрудников и клиентов. Мэйджор обладает разветвленной сетью дилерских центров, расположенных в различных районах Москвы. м. Тушинская, Щукинская, Сходненская, Марьино, МКАД 47 км (Юго-Западная), Сокольники, МКАД 92 КМ (Мытищи), Ленинградское шоссе 23 км (Химки) , 9 км Новорижского шоссе.

  Виды услуг, предлагаемых потребителям предприятием:

  · Продажа автомобилей

  · Продажа запчастей

  · Сервисное обслуживание автомобилей

  · Комиссионная торговля автомобилями

  В организационной структуре ( рис 2.1)  офис  обеспечивает жизнедеятельность компании. К нему относятся следующие отделы:

  IT – департамент информационных технологий, который занимается обслуживанием компьютеров и оргтехники, поддержкой информационных систем, а также созданием программ.

  Административно-хозяйственный отдел занимается организацией работы хозяйственных служб на установленной территории (эксплуатация сооружений, ремонт, уборка), а также отвечает за материально-техническое снабжение.

  Отдел персонала занимается подбором новых сотрудников и последующей работой с персоналом.

  Отдел рекламы занимается созданием рекламных материалов;    

  Отдел маркетинга подготовкой и проведением промо-акций, организацией презентаций, взаимодействием со средствами массовой информации.

  
  
  

  Рис 2.1 Организационная структура ООО «Мэйджор - Авто»

  
  

  Бухгалтерия и Финансовый департамент ведут управленческий и бухгалтерский учет компании.

  Секретариат. Когда клиент заходит в наш салон, первыми, кого он видит, оказываются секретари. Поэтому общее впечатление клиента о компании складывается в тот момент, когда он понимает, что здесь ему рады, его приветствуют с улыбкой, ему готовы помочь. От этих первых эмоций, полученных клиентами, зависит дальнейшая заинтересованность в услугах компании и успех Мэйджор в целом. Секретари – лицо компании и голос, поскольку принимают входящие звонки, и переадресуют их соответствующим отделам. Основные составляющие имиджа наших секретарей – внутренний позитивный настрой, вежливость, энергичность, презентабельная внешность, аккуратность во всем.

  Отдел продаж занимается продажей новых автомобилей и автомобилей с пробегом, а также оформлением индивидуальных заказов. Сотрудники отдела продаж взаимодействуют с клиентом на всех этапах данного процесса – начиная с первого контакта по телефону или в салоне до момента выдачи автомобиля.

  Отдел занимается продажей запасных частей и аксессуаров для автомобилей, оформлением заказов. Менеджеры отдела помогут клиентам подобрать необходимые запчасти и определят точные сроки поставки. Дополнительно наши специалисты предложат аксессуары для автомобиля, которые помогут создать ощущение комфорта и безопасности водителю и пассажирам.

  Отдел комиссии занимается продажей автомобилей с пробегом.

  Отдел кредитования помогает нашим клиентам оформить кредит на покупку автомобилей. Менеджеры отдела подробно консультируют наших клиентов по условиям предоставления кредита и другим интересующим вопросам.

  Каждый приобретенный автомобиль необходимо застраховать. Разобраться в этом вопросе нашим клиентам помогает Отдел страхования. Менеджеры отдела предоставляют информацию по страховым программам и оформляют страховые полиса.

  Сервисное обслуживание автомобилей в компании Мэйджор представлено двумя подразделениями - Сервисной и Кузовной станциями.
              Сервисные станции занимаются ремонтом, техническим обслуживанием и проверкой технического состояния автомобилей.

  В Кузовных станциях наши специалисты работают с поврежденным кузовом автомобиля: восстанавливают геометрию кузова, производят замену повреждённых деталей, а также проводят покрасочные работы.

  Схематично объем продаж представлен на рисунке 2.2

  
  

             рис 2.2  Объем  продаж ООО «Мэйджор - Авто» в % от общего объема розничного товарооборота в денежном выражении[18]

  
  

  Наибольший объем продаж предприятия приходится на продажу автомобилей, объем продаж которых в общей сумме продаж составляет 53,6% , на сервисные работы приходится 25,6% продаж; на кредитование приходится 8,4%, на страхование 9,4% в объеме продаж, на аксессуары 1%.

  Основным показателем эффективности деятельности  торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Для определения насколько эффективно работает ООО «Мэйджор - Авто» обратимся к финансовым результатам деятельности и проанализируем их за два предыдущих года.

  В Таблице 2.1 приведены основные финансов - экономические показатели деятельности «Мэйджор - Авто»

  Основным показателем эффективности деятельности  торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансово – экономической деятельности  «Мэйджор - Авто» за три предыдущих года (табл. 2.1)

  Таблица 2.1

  Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мэйджор - Авто» за 2006 – 2008 гг. [19]

  Показатели	2006 г	2007г.	2008 г.	Темп роста  по годам (%)
  				2007г	2008г.
  1	2	3	4	5	6
  Товарооборот по розничным ценам, тыс. руб.	98943	105258	109163	106,4	103,71
  Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.	55408	59997	62222	108,3	103,7
  Валовой доход, тыс. руб.	43535	45261	46941	103,9	103,7
  Уровень валового дохода, %	44%	43%	43%	—	—
  Издержки обращения, тыс. руб.	26547	27871	28796	104,9	103,3
  в том числе Затраты на оплату труда,     тыс. руб.	5458	5940	7050	142,9	122,5
  Товарные запасы, тыс. руб.	3970	6203	6382	156,2	102,9
  Товарооборачиваемость, дн.	14	21	21	150,0	—
  Торговая площадь, м²	1598,7	1598,7	1598,7	—	—
  Товарооборот на 1 м² торговой       площади, тыс. руб.	61,9	65,8	68,3	106,3	103,8
  Балансовая прибыль, тыс. руб.	12911	13217	13790	102,4	104,3
  Рентабельность продаж по баланс. прибыли  %	13,04	12,56	12,63	—	—
  Валовая прибыль, тыс. руб.	16988,1	17390,8	18144,7	102,4	104,3
  Рентаб-ть продаж по прибыли от реализац,%	17,16	16,52	16,62	—	—
  Налог на прибыль, тыс.	4077	4174	4355	102,4	104,3

            

  Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

  Товарооборот предприятия  прирастает не значительно, причем в 2006 году он составил 6,4%,  в 2008 году прирост товарооборота составил всего 3,71% , что по сравнению с предыдущим годом меньше на 2,7 %.

  Валовой доход рос чуть скорее, чем товарооборот и составил за два года 7,6% (3,9% и 3,7%), при этом рост издержек обращения был еще весомее. Суммарно их общий рост за 2006-2008 год составил 8,2% (по 4,9% и 3,3% соответственно).         

  Чистая прибыль предприятия прирастала незначительно. Так, в 2007 году её рост составил 2,4%, а в 2008 – 4,3%, и за два предыдущих года в общей сложности это составило всего лишь 6,7%, что является очень небольшим показателем роста.

  Необходимо отметить, что за период с 2007 по 2008 год, кроме роста товарооборота на 1м² торговой площади, наблюдался незначительный рост производительности труда. Суммарно этот показатель составил чуть более 9% (3,5% и 5,6% соответственно). Это прямое следствие увеличение объема товарооборота.

  Таким образом, предприятие прибыльное, товарооборот увеличивается год от года. Финансовое положение довольно устойчиво. ООО «Мэйджор - Авто» является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2.2. Анализ основных этапов и методов подготовки,  переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО «Мэйджор-Авто»

  
  
  

  Общая численность персонала компании составляет 348 человек, из них непосредственно обслуживанием покупателей заняты 276.

  Для того, чтобы понять, какова структура персонала  ООО «Мэйджор – Авто» проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

           Подавляющее большинство работников предприятия – мужчины.  Рассмотрим образовательный уровень персонала.

  рис. 2.2   Уровень образования работников ООО «Мэйджор – Авто»

  
  

  Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников  не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения. Рассмотрим  возрастной уровень работников предприятия ( рис 2.3).

  
  

  рис. 2.3  Структура работников ООО «Мэйджор – Авто»  по возрасту

  
  

            Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

           Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии. 

  
  

  рис. 2.4  Структура персонала по стажу работы в ООО «Мэйджор – Авто»

  
  
  

          Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года , но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Мэйджор – Авто» с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в «Мэйджор – Авто» менее года.

  Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают  обучение персонала жизненно необходимым.

  Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его профессиональный уровень, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

  Все применяемые в «Мэйджор – Авто» методы обучения можно разделить на два вида : внутреннее и внешнее обучение.

  Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.

  Начальное обучение.  В рамках процесса обучения персонала происходит «ори­ентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, ко­торые к нему предъявляются со стороны «Мэйджор – Авто».

  Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением  опытного наставника.

  На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его  верно  и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений  руководителя. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы  работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности.

  Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества[20] :

  Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

  Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.).

  Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).

  Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

  Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

  Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).

  Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

  Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

  Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора , либо в отказе о заключении договора. Оценочный лист приведен в Приложении 1.

      Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

      Работники, совмещающие профессии, проходят инструктажи, как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. И, главное, все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.

    Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя. Довольно часто сотрудник получает широко известное указание типа: «Копай от ближайшего столба и до обеда!». Выполнение такого «ценного» указания, конечно же, значительно развивает разве что способность подчиняться да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

  Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

  Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор», или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший  работник.

  Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.

  Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места — это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 11 сотрудников предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.

  Рассмотрим данные ( табл. 2.2)  количестве обученных за счет средств предприятия за 2008 год по категориям управления.

  Как видно из представленных выше данных, ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 8% сотрудников.  Из анализа обученных , можно сделать вывод о том, что в 2008 году проучено всего 28 сотрудников, из которых почти половина ( 13 чел) являются работниками управления.

  
  
  
  
  

  Таблица 2.2

  Издержки на обучение различных категорий персонала в 2008 г

  Категории персонала	Общая численность	Обучено, чел. , %	Затрачено, тыс. руб.	Издержки на одного обученного, тыс. руб.
  Руководители высшего и среднего звена	49	7	238	34,1
  Специалисты центрального офиса	57	6	97,6	16,3
  Работники офисов продаж	242	15	112.2	7,48
  ИТОГО	348	28 (8%)	447,8	15,99

  При расширении предприятия, открытии новых офисов продаж возрастают требования к квалификации как руководящего состава, так и к менеджерам по продажам. Как следствие, возрастает количества обучаемых руководителей и специалистов. Рассмотрим динамику обучения работников «Мэйджор – Авто» за 2005-2008 г ( табл 2.3)

  Таблица 2.3

  Количество обученных сотрудников «Мэйджор – Авто» в период  с 2005 по 2008 гг

  Категории обученных сотрудников	2005	2006	2007	2008
  Руководители	3	4	7	7
  Специалисты офиса	4	5	6	6
  Сотрудники офисов продаж	9	6	10	15
  ВСЕГО обучено за год	16	15	23	28
  Сумма, направленная на обучение, тыс руб	166,2	184,9	310,5	447,8

  
  

  Рис 2.5  Структура обучаемых по уровням управления за период 2005-2008 гг

  
  
  

  Приведенные данные  свидетельствуют, что за последние годы число обучаемой ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика : больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.

  В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия требует быстрого реагирования, а общение с потребителями требуют не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения «Мэйджор – Авто» не эффективна. Программа развития отсутствует.

  Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется, учет  уже прошедших обучение, нигде не фиксируется.

  Для того, чтобы лучше понять проблемы существующие в системе управления персоналом предприятии, был проведен опрос сотрудников. Опрос проводился анонимно с разрешения руководства через заполнение опросных листов и опускание их специальный ящик. В опросе приняли участие  61 сотрудник. Опросный лист приведен в Приложении 2.

  Результаты приведены ниже.

  Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников «Мэйджор - Авто».

  Получены следующие результата опроса:

       На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны ( рис. 2.6)

                          рис. 2.6  Ответы персонала о наличии проблем в управлении[21]

  
  

  Далее сотрудники было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис.2.7

  Рис.2.8 Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда

  
  

  Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков ( 71%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

  Следующий вопрос выяснял, какие факторы на  взгляд участников опроса еще недостаточно используются в системе управления  персоналом  «Мэйджор - Авто», полученные результаты приведены на рис. 2.9

  рис. 2.9 Структура ответов о  недостаточно используемых  факторах  развития персонала( допускалось более 1 ответа на вопрос)

  
  

          Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44%  участников опроса, второй по важности стал ответ – оценка уровня профессионализма каждого сотрудника – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Из чего следует сделать выводы, что  наиболее важными факторами, которые могут реально повысить профессионализм, а значит улучшить качество услуг, является в настоящее время  повышение профессионализма и оценка профессионального уровня.

  О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не  согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32%  ответила утвердительно на этот вопрос. ( рис.2.10)

  Рис. 2.10 Структура мнений персонала о возможностях личного профессионального развития

  
  

  При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20%  сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна ( рис.2.11)

  
  

  Рис.2.11 Структура ответов опрашиваемых об удовлетворенностью проводимыми в центре мероприятиями по развитию

  
  

  Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников  согласилось, что условия являются удовлетворительными , таких ответов было 86%.

  Анализ системы подготовки и переподготовки персонала в «Мэйджор - Авто» позволяет сделать следующие выводы: системы управления персоналом в части его подготовки и обучения очень ограничена. Основными методами работы является система инструктажей. Положительным моментов в системе подготовки новых работников «Мэйджор - Авто» является наставничество. Оценка  персонала в настоящее время  производится только один раз  при приеме на работу. Оценка квалификационного уровня в момент принятия на работу производится путем  рассмотрения документов о квалификации и собеседования с руководителем.

  Полученные выводы нашли  подтверждение в полученных результатах  опроса работников «Мэйджор - Авто» о возможностях личностного развития в организации. Опрос дал следующие результаты:

  - больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков ( 71%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

  - наиболее значимыми факторами, которые сегодня активно не задействованы является обучение (44% ответов).

  - мероприятиями по развитию персонала довольны только 20%  сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна

  Таким образом, для улучшения системы подготовки и переподготовки персонала  необходимо: разработать программу  развития кадров, которая исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в системе управления персоналом предприятия.

  
  

  2.3. Пути совершенствования системы подготовки и      повышения квалификации персонала в ООО «Мэйджор - Авто»

  
  
  
  

  Программа развития персонала ООО «Мэйджор-Авто» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

  1. Формирование целей и определение приоритетов.

  2. Определение потребности в обучении.

  3. Разработка плана развития персонала.

  4. Формирование бюджета.

  5. Реализация плана развития персонала.

  6. Оценка эффективности.

  Исходя из особенностей внутренних  и внешних факторов в ООО «Мэйджор-Авто» определены следующие цели обучения:

  · Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.

  · Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.

  · Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

  · Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.

  · Подготовка перспективного резерва.

  Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

  Организационная сторона планирования заключается в сборе заявок, на основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям ООО «Мэйджор-Авто» рассылаются бланки установленной формы (Приложение 3).

  По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

  Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный главным врачом ООО «Мэйджор-Авто» и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

  · во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в семинаре и т.д.;

  · во-вторых, - иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий.

  В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые – стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В ООО «Мэйджор-Авто» эти затраты расписаны по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров», куратором по которым является служба персонала.

  В случае возникновения необходимости урезания бюджета сокращение запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для осуществления руководством постоянного контроля эффективности расходования затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются специалисты службы персонала.

  В ООО «Мэйджор-Авто» используются две формы обучения: с отрывом от производства и без отрыва от производства.

  Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется  для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв ООО «Мэйджор-Авто». Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне

  Заключительным и важнейшим элементом программы развития персонала  является оценка эффективности в соответствии со  следующими критериями:

  Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

  Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных моментах оценки эффективности обучения.

  Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений, что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые кадровые решения.

  Сравнимость показателей оценки во времени.

  Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

  Подход к оценке управленческих решений в области профессионального развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением в ООО «Мэйджор-Авто» пока не получил применения. Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых, зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

  Система профессионального развития персонала ООО «Мэйджор-Авто» будет эффективной, если  поможет:

  · Обеспечить качественное выполнение важнейших задач, возникших в связи с реструктуризацией Общества, текущих и перспективных планов.

  · Сохранить высокий кадровый потенциал, что явилось важнейшим фактором поддержания эффективности производства.

  · Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных к решению производственных и управленческих задач.

  · Повысить адаптивность персонала в условиях расширения предприятия.

  Программа развития  кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Приоритетность этого направления обусловлена значительным по­вышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

  Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в крат­чайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную си­стему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «Мэйджор-Авто» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

  Программы должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотруд­ников  постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

  Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздейство­вать на качество медицинских услуг.

  На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.

  План профессионального обучения и развития персонала утверждается главным врачом ООО «Мэйджор-Авто» исходя из наличия денежных средств на эти цели.

  В ООО «Мэйджор-Авто»  предлагается следующая приоритетность обучения:

  1 очередь:  предаттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;

  2 очередь:  обучение, обусловленное процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый резерв;

  3 очередь:    обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;

  4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

  В ООО «Мэйджор-Авто» предлагается ввести следующие виды профессионального развития персонала:

  Таблица 2.12

  Виды профессионального развития

  Базовое профессиональное развитие	Стратегическое профессиональное развитие
  - подготовка новых рабочих;	- повышение квалификации
  - предаттестационная подготовка	- переподготовка
  - аттестация	- обучение вторым (смежным) профессиям
  -  проверка знаний	- получение 1-го или 2-го высшего       образования
  - специальная подготовка
  - контрольные тренировки
  - инструктажи по ТБ и ПБ

  
  

  В ООО «Мэйджор-Авто», могут быть реализованы следующие типы программ обучения:

  - краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);

  - долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).

  При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала:

  Таблица 2.13

  Категории персонала и виды их обучения

  Категория персонала	Состав категорий	Организации, оказывающие образовательные услуги
  А	Руководители  и ведущие специалисты	§  Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, целевые курсы и семинары, аспирантура, международные программы, правительственные программы.
  В	Менеджеры среднего и низшего звена	§  Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, учебно-курсовые комбинаты, центры подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты.
  С	Младшие специалисты и технические работники	§  Учебно-курсовые комбинаты и пункты, центры подготовки и переподготовки персонала.

  
  
  

  Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.

  Бизнес-план утверждается ген директором ООО «Мэйджор-Авто».

  Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии, оплачивается в 100% размере в том случае, если на это мероприятие работник был направлен ООО «Мэйджор-Авто», в связи с производственной необходимостью или в соответствии со стратегическими целями ООО «Мэйджор-Авто».

  Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если потребность в таком обучении вызвана необходимостью расширения видов медицинских услуг и в рамках утвержденного бюджета.

  В остальных случаях решение о финансировании обучения сотрудников по программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки, принимается главным врачом ООО «Мэйджор-Авто» на основании представления заведующих отделениями, анализа вклада сотрудника в деятельность ООО «Мэйджор-Авто», его/ее перспективной ценности и иных управленческих факторов, наличия финансовых возможностей ООО «Мэйджор-Авто».

  В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».

  Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества. Для этого необходимо направить в службу персонала служебную записку, в которой необходимо указать цель обучения.

  При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:

  -    наличие средств в бюджете ООО «Мэйджор-Авто»;

  -   целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач стоящих     перед сотрудником;

  -    качество учебной программы.

  Не все работники могут направляться  на обучение. Предлагается использовать критерии направления на обучение работников ( Приложение 4)

  Измерение выраженности критерия определяется с помощью следующих методов: интервьюирование, анкетирование, тестирование, проведение деловых игр. Кроме того, могут быть использованы результаты аттестации персонала.

  С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств ООО «Мэйджор-Авто» заключаются ученические  договоры , который является дополнительным к трудовому.

  Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение (бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора ООО «Мэйджор-Авто».

  Присвоение квалификационных разрядов, классов, категорий по профессиям без предварительного их обучения недопустимо.

  Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом производственной необходимости и действующих законодательных нормативно-правовых актов.[22]

  В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала, необходимой для эффективного и безопасного функционирования ООО «Мэйджор-Авто» с учетом действующих нормативных документов, предлагается установить периодичность обучения не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть уменьшена при возникновении производственной необходимости.

  Предлагаются следующие условия обучения : сотрудник, направленный ООО «Мэйджор-Авто» на обучение в образовательные учреждения обязан:

  1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

  2)  в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

  3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

  4)   в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

  5)  спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

  6)   отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

  Таблица 2.14

  Периоды обучения и отработки

  	Краткосрочное обучение, продолжительностью 8 до 72 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью от 73 до 500 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью  более 500 часов
  Период отработки	6 месяцев	1 год	2 года

  
  

  В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в ООО «Мэйджор-Авто» ранее истечения периода отработки,  он возмещает ООО «Мэйджор-Авто» сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

  Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конк­ретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться службой персонала  ООО «Мэйджор-Авто».

  В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

  Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и органи­зует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

  Служба персонала обязана на основе имеющихся сведений составить базу данных «Подготовка кадров». На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[23]:

  ·   фамилия, имя, отчество;

  ·   возраст;

  ·   уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

  ·   специальность по образованию;

  ·   работа и обучение до поступления в ООО «Мэйджор-Авто»;

  ·   должность и характер работы в ООО «Мэйджор-Авто»;

  ·   характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «Мэйджор-Авто»;

  ·   нахождение в резерве на выдвижение;

  ·   личные пожелания в области профессионального роста;

  ·   рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе­циалиста.

  Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

  Программа должна охватить все категории работников и создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подго­товки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.

           Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

  Существует множество методов подготовки, переподготовки и обучения кадров. Каждое предприятие выбирает для своих работников наиболее удобные, действенные методы, ориентируясь  чаще всего на стоимость и длительность обучения.

  Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегод­ная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установлен­ным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессио­нальной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потен­циал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения.

  Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприя­тия.

  Во второй главе работы проводится анализ системы обучения кадров современного предприятия «Мэйджор - Авто».

  В настоящее время компания Мэйджор является официальным дилером 19-и автомобильных брендов. По количеству представленных брендов Мэйджор является лидером на рынке.

  Финансовое положение довольно устойчиво. ООО «Мэйджор - Авто» является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.

  Общая численность персонала компании составляет 348 человек, из них непосредственно обслуживанием покупателей заняты 276.

  Подавляющее большинство работников предприятия – мужчины. Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников  не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

            Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

          Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года , но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Мэйджор – Авто» с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в «Мэйджор – Авто» менее года.

  Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают  обучение персонала жизненно необходимым.

  Все применяемые в «Мэйджор – Авто» методы обучения можно разделить на два вида : внутреннее и внешнее обучение.

  Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора , либо в отказе о заключении договора.

  Внутреннее обучение ограничивается менторством и указаниями непосредственных руководителей.

  Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества.

  Ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 8% сотрудников.  Из анализа обученных , можно сделать вывод о том, что в 2008 году проучено всего 28 сотрудников, из которых почти половина ( 13 чел) являются работниками управления.

  За последние годы число обучаемой ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика : больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.

  Анализ системы подготовки и переподготовки персонала в «Мэйджор - Авто» позволяет сделать следующие выводы: системы управления персоналом в части его подготовки и обучения очень ограничена. Положительным моментов в системе подготовки новых работников «Мэйджор - Авто» является наставничество. Оценка  персонала в настоящее время  производится только один раз  при приеме на работу. Оценка квалификационного уровня в момент принятия на работу производится путем  рассмотрения документов о квалификации и собеседования с руководителем.

  Полученные выводы нашли  подтверждение в полученных результатах  опроса работников «Мэйджор - Авто» о возможностях личностного развития в организации. Опрос дал следующие результаты:

  - больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков ( 71%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

  - наиболее значимыми факторами, которые сегодня активно не задействованы является обучение (44% ответов).

  - мероприятиями по развитию персонала довольны только 20%  сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна

  Для улучшения системы подготовки и переподготовки персонала  предложено  разработать программу  развития кадров, которая исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в системе управления персоналом предприятия.

  Предлагаемая Программа обучения кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и обучения сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Кроме необходимости обучения , выявленной на основе аттестации персонала, будут учитываться и другие критерии работы сотрудников. В работе предлагается система критериев, которые предлагается использовать при составления списка сотрудников на обучение.

  Для закрепления обученных работников предлагается заключать договор на обучение с обязательной отработкой по его окончании. Службой персонала по окончании обучения будет оформляться паспорт подготовки специалистов. Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

  БИБЛИОГРАФИЯ

  
  
  
  

  Нормативно-правовые акты

  
  

  1.  конституция Российской Федерации. М: Юрист, 2005

  2. Гражданский Кодекс Российской Федерации  М: Гардарики, 2006

  3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. М: Юрист, 2007

  
  
  

                                                                    ЛИТЕРАТУРА

  
  

  1. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалиста по обучению. СПб: Речь, 2008

  2. Внутризаводское движение и текучесть рабочих кадров. - Новосибирск: Наука, Сиб. отд-ние, 2007

  3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник под ред. Кибанова А.Я. – М:Вершина, 2002.

  4. Данилов Л.М. Социологическое исследование процесса переподготовки рабочих кадров // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы / НИИтруда – М:Герда, 2005

  5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие.  М:ИНФРА_М: 2008

  6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М : 2008

  7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006

  8. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.:Стандарт,  2006

  9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество, М: ООО «Журнал» Управление персоналом»,  2006

  10. М.И. Магура Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии//Управление персоналом, 2006 № 5

  11. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, № 11, 2006 

  12. Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия: Учебное пособие ; М.: ИНФРА-М; 2007

  13. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  — М.: Издательский центр «Академия», 2003.

  14. 0дегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности. М., Экзамен, 2004.

  15. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. М:Эксмо, 2006.

  16. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004

  17. Райков С.К. Работа с кадрами на предприятии,Саратов, Ирга, 2004

  18. Тиши Н. Передаваемая точка зрения : Учебник для начинающих/ Искусство управления, 2007, № 2

  19. Форсиф П. Развитие  и обучение персонала. СПБ: ИД «Нева», 2005, с.87

  20. Уотрмен Р. Фактор обновления-М., Прогресс, 2006

  21. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  М., ЮНИТИ, 2007.

  22. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007.

  23. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006

  24. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004

  25. Управление персоналом: Учебное пособие/ под общ.ред. Г.И. Михайлиной – М6 ИТК «Дашков и К», 2006

  26. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие 1 Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005

  27. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент./ В.М.Цветаев– М.: Проспект, 2005

  28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: КноРус, 2004.

  29. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Киев, 2006

                                               Интернет - Источники

  
  

  #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"_Toc221457297">Приложение 1

  Оценка работника после прохождения
   испытательного срока

  Ф.И.О. работника:  _________________________________________________
  Должность:  _________________________________
  Подразделение: ____________________________________________
  Дата выхода на работу: __________Исп. срок________________________мес.
  Оценка работника за период с ______________по _____________________

  Показатель
  	Плохо	удовл.	хорошо	очень хорошо
  Результативность работы
  	Комментарий:
  Знания и навыки по профилю должности
  	Комментарий:
  Отношение к работе, работоспособность
  	Комментарий:
  Инициативность, творческие способности
  	Комментарий:
  Дисциплинированность, управляемость
  	Комментарий:
  Отношения с внешними партнерами
  	Комментарий:
  Отношения в коллективе
  	Комментарий:
  Лояльность к компании
  	Комментарий:

  Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

  Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.

  Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.

  Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.

   Срок увольнения с __________________________.

  Считать прошедшим испытание.

  Другое (раскрыть)__________________________________________

  _______________
  Ф.И.О.   Подпись Дата

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2

  
  

  ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

  
  

  1. Вы думаете, что :

        а) проблем в управлении персоналом  компании нет

        б) есть небольшие проблемы

        в) проблемы  явно видны

  
  

  2. Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

        а) Условия труда

         б) Публичная похвала

         в) Внимание сослуживцев к личным заслугам

         г) Хорошие отношения в коллективе

         д) Развитие профессиональных навыков через обучение

         е) Возможность карьерного роста

         ж) Высокая заработная плата

  
  

  3. Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ООО «Мэйджор - Авто»  ?

  а) Корпоративность

       б) Делегирование полномочий

       в) Обучение сотрудников

       г) Дисциплина труда

       д) Карьеростроительство

       е) Иное

  
  

  4. Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

   а) Да

        б) Нет

  
  

  6 Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала  в ООО «Мэйджор - Авто»?

         а ) Да

         б )  Нет

  
  

  5. Как Вы оцениваете существующие условия труда?

  а) Удовлетворительные

  б) Не удовлетворительные

  
  
  
  
  
  

                          Приложение 3

  
  
  

  ЗАЯВКА

  на обучение персонала ______________________________

                                                   (наименование структурного подразделения)

  
  

  № п/п	Специальность, программа	Вид обучения (подготовка / повышение квалификации)	Количество человек	Желаемая дата обучения

  
  

  Руководитель ______________ / __________________/

  
  

  Исполнитель ______________________ / __________________/

  
  
  

  ЗАЯВКА

  на обучение в сторонних организациях в 2009г.

  ________________________________________

  (наименование структурного подразделения)

  
  

  Ф.И.О.	Дата рождения	Дата последнего обучения	Примерная тематика обучения	Место проведения обучения	Примерная стоимость	Месяц проведения обучения	Примерный срок обучения

  
  

  Руководитель _________________________________________ / __________________/

  
  

  Исполнитель _________________________________________ / __________________/

  
  
  

   

   

   

  Приложение 4

  
  

  Критерии отбора работника для направления на обучение[24]

  Наименование критерия	Уровни критерия
  Степень мотивированности	§  Безразлично относится к выполнению своей работы, интересует только денежное вознаграждение. §  Хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение. §  Лояльно относится к ООО «Мэйджор-Авто», постоянно участвует в групповой работе. §  Постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение. §  Демонстрирует ответственность за ООО «Мэйджор-Авто».
  Личностный потенциал	§  Работник, вероятно, достиг «потолка». §  Можно рассчитывать на продвижение работника «на одну ступеньку», после чего он достигнет «потолка» своего роста. §  Потенциал работника мог бы быть выше, но в настоящий момент сдерживается обстоятельствами – состоянием здоровья, семейными проблемами, которые еще могут перемениться к лучшему. §  Обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать, по крайней мере, руководителем отдела, структурного подразделения.
  Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем уровне	§  Не ожидается в обозримом будущем. §  Не ожидается в ближайшие два года. §  Возможность выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и/или более широкие взгляды на проблемы. §  Работник готов переехать в другую местность для занятия предлагаемой вакансии. §  Работник возьмет в ближайшее время больший объем ответственности, но не вполне готов к этому.
  Характер подготовки	§  Имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонность к изучению или пониманию других функций. §  Работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности. §  Приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях ООО «Мэйджор-Авто» в ходе выполнения разовых поручений и вследствие перемены работы. §  Приобрел разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной деятельности. §  Имеет высший уровень знаний и опыт управления отделом, структурным подразделением.
  Творческие способности	§  Сопротивляется изменениям, не приемлет нововведений. §  Сопротивляется изменения, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует §  Активно начинает реализовывать новые идеи (собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы. §  Открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации. §  Подлинный человек идеи, использует для пользы дела как собственные, так и чужие идеи с чрезвычайной эффективностью.
  Оставшиеся годы трудовой деятельности до выхода на пенсию	1. Менее 5 лет 2. От 5 до 10 лет 3. От 10 до 15 лет 4. От 15 до 20 лет 5. Более 20 лет

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия: Учебное пособие ; М.: ИНФРА-М; 2007, с. 314.

  [2] Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия: Учебное пособие ; М.: ИНФРА-М; 2007, с.317

  [3] Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия: Учебное пособие ; М.: ИНФРА-М; 2007, с. 341

  [4] Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.:Стандарт,  2006. - С. 52.

  [5] Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия: Учебное пособие ; М.: ИНФРА-М; 2007, с. 341

  [6] Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.:Стандарт,  2006. - С. 52

  [7] Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие.  М:ИНФРА_М: 2008, с.99

  [8] Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие.  М:ИНФРА-М: 2008, с.102

  [9] Внутризаводское движение и текучесть рабочих кадров. - Новосибирск: Наука, Сиб. отд-ние, 2007 г - С. 65

  [10] Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия: Учебное пособие ; М.: ИНФРА-М; 2007, с.358

  [11] Данилов Л.М. Социологическое исследование процесса переподготовки рабочих кадров // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы / НИИтруда – М:Герда, 2005. -С. 40-41

  [12] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество, М: ООО «Журнал»Управление персоналом»,  2006, с.7

  [13] Журнал «Управление персоналом», 2001, № 5 с.16-21

  [14] М.И. Магура Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии//Управление персоналом, 2006 № 5 с.17

  [15] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество, М: ООО «Журнал»Управление персоналом»,  2006, с.10

  [16] Тиши Н. Передаваемая точка зрения : Учебник для начинающих/ Искусство управления, 2007, № 2 с.32

  [17] Уотрмен Р. Фактор обновления-М., Прогресс, 2006, с.277-280

  [18] Данные товарных отчетов

  [19] Данные бухгалтерской отчетности

  [20]  Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, № 11, 2006  (51).

  [21] по данным опроса сотрудников  «Мэйджор - Авто»

  [22] Форсиф П. Развитие  и обучение персонала. СПБ: ИД «Нева», 2005, с.87

  [23] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, стр.287.

  [24] Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М : 2008, с.141

Скачать неопознаный вид работы