Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием
Предмет:

Другое
Когда добавили:

21.03.2012 2:25:08
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием (на примере ООО "Терра-Строй")

Содержание:

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы управления малым предприятием………….6

1.1. Сущность и содержание процесса управления предприятием…………..6

1.2. Особенности управления малым предприятием…………………………16

Выводы по первой главе……………………………………………………….24

Глава 2. Особенности управления ООО "Терра-Строй"…………………….26

2.1. Характеристика ООО "Терра-Строй" и анализ показателей ее деятельности……………………………………………………………………………….26

2.2. Особенности управления ООО "Терра-Строй"………………………….34

Выводы по второй главе ………………………………………………………44

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления ООО "Терра-Строй"……………………………………………………………………….47

3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников предприятия.……………………………………………………………………………..47

3.2. Мероприятия по совершенствованию автоматизации и информационного обеспечения…………………………………………………………………….50

3.3. Совершенствование корпоративной культуры………………………….54

3.4. Совершенствование системы подбора персонала……………………….59

Заключение………………………………………………………………………..

Список литературы………………………………………………………………..

Приложения……………………………………………………………………….

Введение

Рынок предоставляет равные возможности участникам, но успеха добиваются единицы. По статистике в России до 80% вновь созданных компаний не доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом сложилась судьба и у предприятий, работавших еще при СССР[1]. Не многим из них удалось подняться в новых экономических условиях. Причины их успеха вполне понятны - не эффективное управление.

Современные рыночные условия требуют от предприятий разработки соответствующих показателей и критериев оценки и методов эффективной управленческой деятельности.

Эффективная управленческая деятельность предприятием в любое время являлась важным критерием эффективности функционирования предприятия в целом. Особенно важно грамотное управления в современных рыночных условиях, при существующих тенденциях рынка, увеличения конкуренции, жесткого регулирования со стороны государства, что отражает актуальность рассматриваемой темы.

Особую актуальность вопросов эффективного управления приобретает на малых предприятиях. Больше половины малых предприятий не доживают до двух лет, а десятилетнего возраста достигает лишь одно из десяти. Причиной тому в большинстве случаем является неэффективное управление.

В условиях развала российской экономики в период 90-х годов значительная часть высоко квалифицированных специалистов потеряла свои рабочие места и была вынуждена искать себе новое применение. В этих условиях малый бизнес сыграл и продолжает играть одну из главных ролей не только в организации новых рабочих мест, но и в сохранении интеллектуального капитала нашей страны. Финансовые успехи, мобильность, новые разработки, быстрота реагирования и создание новых рабочих мест – все это составляет сильную сторону малого бизнеса. Однако, следует отметить и слабую его сторону. Организация собственного дела не является трудоемкой операцией, требующей больших финансовых вложений, если рассматривать формальную часть этой процедуры. К тому же свобода в выборе рода занятий дает предпринимателю возможность работать в любой отрасли, независимо от образования и опыта. Но такая свобода может привести как к успеху, так и к неудаче.

Чаще всего малые предприятия терпят неудачу, потому что менеджеры не могут справиться с постоянно возрастающими требованиями к управлению. Как точно подметил один их выдающихся исследователей менеджмента Питер Друкер, современным менеджерам приходится управлять дискретным хаосом. Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Все это отражает актуальность рассматриваемой темы дипломной работы.

И так, цель настоящей дипломной работы- изучить особенности управления малыми предприятиями и проанализировать возможные пути повышения эффективности управленческой деятельности.

Исходя из поставленной цели, в работе были сформулированы следующие задачи:

· определить сущность и содержание процесса управления предприятием и его особенности для малого бизнеса;

· изучить систему управления ООО «Терра-Строй» и выявить проблемы для повышения эффективности управления на предприятии;

· дать рекомендации по повышению эффективности управления ООО «Терра-Строй».

Методологическую основу исследования составляют отечественные и зарубежные работы по корпоративной культуре, менеджменту, маркетингу и экономической теории (М. А. Ариарский, В. В. Томилов, Э. А. Уткачи, Х. Хекхаузен, С. В. Шекшня, Ф. Котлер, П. Дойль, Н. А. Михеева, Г. Л. Тульчинский и др.).

Практическая значимость данной работы заключается в том, что полученные результаты исследования управления предприятием ООО «Терра-Строй» могут быть использованы руководством предприятия с целью дальнейшего анализа, исследования и принятия решений для разработки программы повышения эффективности управления предприятием, в которую в том числе могут быть включены и предложенные в рамках данной дипломной работы мероприятия.

Глава 1. Теоретические основы управления малым предприятием

1.1. Сущность и содержание процесса управления предприятием

Управление- это наука и искусство добиваться результатов посредством организации труда других людей.

К основным функциям управления относят следующие: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, анализ, подготовка и принятие управленческих решений, коммуникации, руководство и др[2]. Все эти функции тесно связаны между собой и образуют систему управления.

Эффективность такой системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и от факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

Если руководитель любого ранга желает обеспечить хорошее будущее своему предприятию, он должен постоянно и эффективно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована руководством предприятия, то она должна быть организована, а работники - подготовлены для ее выполнения. Качество труда во многом зависит от побуждающих мотивов. А чтобы определить точность выполнения планов, нужно контролировать процесс труда, а результаты анализировать и делать соответствующие выводы, действия по корректировке. Каждая из функций управления жизненно важна для предприятия.

Чтобы получить максимальный результат руководитель обязан создать достойные условия для трудовой деятельности и морально - психологические условия, в которых сотрудникам было бы удобно и приятно работать.

Менеджмент в предпринимательстве предусматривает использование разнообразных специфических приемов и методов, обеспечивающих обоснование и принятие рациональных управленческих решений. Совокупность этих методов и приемов, специфичных для каждой бизнеса, составляет особый стиль и методический аппарат менеджера.

Методы менеджмента - это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений[3]. Они, как правило, вырабатываются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после масштабных экспериментальных апробаций. Методы менеджмента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение систем управления.

Процесс управление это непрерывный J процесс влияния на Jразличные элементы: производительность работника, группы J или организации в J целом для наилучших J результатов с позиций J достижения поставленной цели. J

«.Управлять - значит J вести предприятие к J его цели, извлекая J максимальные возможности из J всех имеющихся в J его распоряжении J ресурсов», J - так охарактеризовал J процесс управления Г. J Файоль, ученик J и последователь Ф. J Тейлора и один J из основателей научной J теории управления.

Процесс управления предусматривает J согласованные действия, которые J и обеспечивают в J конечном счете осуществление J общей цели или J набора целей, стоящих J перед организацией. Для J координации действий должен J существовать специальный орган, J реализующий функцию управления. J Поэтому в любой J организации выделяются управляющая J и управляемая части. J (рис.1)

Рисунок 1. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации

Содержание, а также J набор действий и J функций, осуществляемых в процессе управления, J зависят от природы J организации (деловая, административная, общественная, J образовательная, армейская ит.д.), Jот J размеров организации, от J сферы ее деятельности J (производство товаров, оказание услуг), J от уровня в J управленческой иерархии (высшее J руководство, управление среднего J уровня, нижний уровень Jуправления), от функций J внутри организации (производство, J маркетинг, кадры, финансы) J и еще от J многих факторов. Однако, J несмотря на все разнообразие, как на J это обратил внимание J еще в 1916 J г. А. Файоль, для всех процессов J управления в организации J характерно наличие в J общем-то однородных видов J деятельности. Можно сгруппировать J все виды управленческой J деятельности в четыре J основные функции управления: (1) планирование, заключающееся J в установлении целевых J показателей и выработке J плана действий по J их достижению; (2) J функция организации, посредством J которой происходит распределение J задач между отдельными подразделениями и работниками J и установление взаимодействия J между ними; (3) J руководство, состоящее вJ мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий J и решению поставленных J задач; (4) контроль, J заключающийся в соотнесении J реально достигнутых результатов, J с запланированными целевыми J показателями.

Управление может осуществляться J только в том J случае, когда существует J реально действующая система, J решающая задачи управления. Если данная система J является органичной частью J организации, задач, отличных J от управленческих, то J ее можно рассматривать J как специализированную систему J или же как J систему управления.

Система управления J является формой реального J воплощения управленческих взаимосвязей. J Она выступает как J бы в виде J реально существующей субстанции, J посредством которой управление J приобретает конкретное содержание J и конкретное проявление, J а функция управления J - практическую реализацию. J В реальной действительности управленческая деятельность - J это функционирование системы управления.

Система управления складывается J и действует не J только в соответствии J с содержанием функции J управления и характером J отношений, лежащих в J основе управленческих взаимосвязей, J но и в J соответствии с условиями, J в которых формируется J система управления, а J также в соответствии J с присущими системе J управления принципами ее J построения, функционирования и J преобразования.

На наш взгляд, наиболее правильно сформулировал задачи управления Г.Фаоль, выделив 6 областей J деятельности для управления предприятиями: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, J административную и защитную. J По его мнению, J наиболее характерными задачами J звена управления являются: J в планирование общего J направления действия и J предвидение конечного результата;

· «организовывание», т.е. распределение J и управление использованием J материальных и человеческих J ресурсов;

· выдача распоряжений J для поддержания действий J работников в оптимальном J режиме;

· координация различных J действий для достижения J общих целей;

· выработка J норм поведения членов J организации и проведение J мероприятий по соблюдению J этих норм;

· контроль J за поведением членов J организации.

Г. Файоль J сформулировал характерные признаки J процесса управления J в начале XX J века. С тех J пор в деятельности J организаций произошли значительные J изменения. Усложнилась их J структура, научно-техническая революция J в области естественных J наук привела к возникновению новых сложных J технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники J в различные области J человеческой деятельности заметно J повлияло на технологию J принятия управленческих решений J и на процедуру, J которая носит название J «контроль за исполнением J решения». Изменилась технология J управления финансами. В последнее время многие J преобразования в этой J сфере связаны с J внедрением электронных систем J расчетов и электронных J заменителей денег.

Современная система J управленческих функций может J быть представлена следующим J перечнем основных задач:

· координация и интеграция J усилий членов организации J в направлении достижения J общей цели;

· организация J взаимодействия и поддержание J контактов между рабочими J группами и отдельными J членами организации;

· сбор, J оценка, обработка и J храпение информации;

· распределение J материальных и людских J ресурсов;

· управление кадрами J (разработка системы мотиваций, J борьба с конфликтными J ситуациями, контроль деятельности J членов организации и групп);

· контакты с J внешними организациями, ведение J переговоров, маркетинговая и J рекламная деятельность;

· инновационная J деятельность;

· планирование, контроль J за исполнением решений,J коррекция деятельности в J зависимости от изменения J условий работы.

Управление занимает особое место в деятельности предприятия (рис.2) и от его эффективности зависит благополучие организации на рынке.

Рисунок 2. Место процесса управления в организации

Зарубежные авторы эффективность управления выражается двумя основными понятиями, такими как managerial effectiveness – так называемая "системная" эффективность и management efficiency – то есть "операционная" эффективность[4].

Под понятием системной эффективности понимают управление, которое зависит от того, насколько рационально оно организовано, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления на предприятии определяется такими параметрами как качество организационной структуры, качество процессов управления, то есть от качеств конкретных управленцев она не зависит.

Операционная эффективность напрямую зависит (определяется) деловыми качествами и представляет собой соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить (рис.3)

Эффективное управление предприятием

Информационной основой управления являются достоверные и своевременно полученные данные управленческого учета, под которым понимается система сбора, обработки и предоставления информации менеджменту для принятия обоснованных управленческих решений.

Управление финансами

управление производством

управление сбытом и снабжением

управление кадрами

управление внутренними службами

Рисунок 3. Комплексное эффективное управление предприятием

Эффективное управление предприятием- это, прежде всего комплексное управление, включающее взаимосогласованное управление материальными, финансовыми, людскими и информационными ресурсами. Эту задачу успешно решает процессный подход к управлению предприятием, основанный на формализации основных и вспомогательных бизнес-процессов, декомпозиции процессов до операций и позволяющий четко описать взаимодействующие потоки ресурсов и информации, разграничить функциональные обязанности персонала, разработать оптимальные способы принятия управленческих решений, распределить уровни управления[5].

Понятие "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы, а также взаимосвязи и общей цели.[6] Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организационная структура– это способ группировки работ и проведения линии координации, объединяющий работы[7].

Организационная структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого, цель которой состоит обеспечении стоящих перед организацией целей и задач.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Ситуационный подход исходит из того, что структура преуспевающей организации соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой она осуществляет свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

Ситуационный подход подразумевает, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации[8].

Структура организации позволяет работникам осознать ими свое место в организации и одновременно с этим обеспечивает координацию выполняемых ими функций.

Основными характеристиками структуры организации являются разделения на отделы, подотчетность в соответствии с нормой управления и подчиненность, отражаемые на организационной схеме.

При построении организационной структуры управления руководствуются следующими принципами:

· - Принцип первичности функций и вторичности органа управления, т. е. образование и выделение функций предшествует формированию органа или звена управления.

· - Принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указания, т. е «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным».

· - Принцип точных границ между линейным и функциональным руководителем.

· - Принцип управляемости, согласно которому необходимо определить каким количеством подчиненных может руководить один человек, т. е. какова норма управляемости для данного руководителя.

· Принцип минимизации ступеней управления. Чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры в случае осложнений.

· - Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации повышается активность низовых звеньев управления. При централизации повышается оперативность принятия решений, но снижается активность и ответственность нижестоящих звеньев.

Разработка организационной структуры управления предприятием включает: определение состава органов управления и их количество, установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена, установление количественного состава работников, формирование применяемых методов руководства.[9]

Традиционно выделяют организационные, экономические и социально-психологические методы управления (приложение 1).

Организационно-административные методы опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель выступает в качестве администратора, субъекта власти, опирающегося J на предоставленное ему в этом право, -однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т. е. с администрированием.

Организационно - административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда[10]. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия J и его работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и другими законодательными актами и правовыми нормами.

В рамках функционирования организации возможны следующие формы использования организационно - административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т. д.); согласительные методы (консультация, разрешение проблем).

Экономические методы управления организацией обусловлены тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Применительно к управлению организацией эти методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности[11].

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии[12]. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности и коллектива[13].

Социально -психологические методы управления предназначены для воздействия на социально - психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности, J коллектива в процессе управления и жизнедеятельности.

Примером применения социально-психологических методов управления может служить процесс удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить в коллективе хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании. Одним из важнейших социально-психологических методов является процесс мотивации персонала. В рамках социально-психологических методов используются в основном приемы нематериальной мотивации персонала.

1.2. Особенности управления малым предприятием

В соответствии со статьей 3 Федерального закона от 14 июня 1995 года № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» (далее - Закон № 88-ФЗ), малый бизнес должен удовлетворять одновременно двум условиям.

Во-первых, в уставном капитале коммерческой организации доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не должна превышать 25 %. Кроме того, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, также не должна превышать 25 %.

Во-вторых, средняя численность работников за отчетный период не должна превышать следующих показателей: в промышленности-100человек; в строительстве - 100 человек; на транспорте - 100 человек; в сельском хозяйстве - 60 человек; в научно-технической сфере - 60 человек; в оптовой торговле - 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек. Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия должна определяться с учетом всех его работников. В это число необходимо включить и тех, кто работает на фирме по договорам гражданско-правового характера, а также по совместительству. Однако в расчете они учитываются только исходя из реально отработанного времени. Кроме того, в среднюю численность малого предприятия входят также работники представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.

Многопрофильные предприятия (то есть те, которые занимаются одновременно несколькими видами деятельности) могут считаться малыми, если всем вышеперечисленным условиям соответствует тот вид деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объеме прибыли. Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Второй особенностью малого бизнеса является его организационно-правовая форма. Наиболее распространенные организационно-правовые формы: общество с ограниченной ответственностью; крестьянское (фермерское) хозяйство; предприниматель без образования юридического лица.

Третьей особенностью малого бизнеса является льготное налогообложение и система отчетности.

Итак, вроде бы у малого бизнеса есть определенный выбор вариантов. Тем не менее одной из основных причин, препятствующих максимальному развитию малых предприятий в России, до сих пор остается наличие высоких и многочисленных административных барьеров. Только проверяющих инстанций насчитывается несколько десятков, и если все они действительно будут реализовывать свои контрольные функции, то предпринимателю буквально некогда будет работать.

К этому добавляется и то, что, несмотря на все попытки максимально упростить (даже не облегчить) налогообложение, оно продолжает оставаться достаточно дорогостоящим и очень запутанным делом. Возможно, что и по этой причине большое количество малых предприятий предпочитают просто не регистрироваться и работать в «тени».

Однако даже и тем малым предприятиям, которые не ведут бухгалтерский и налоговый учет (неважно - на законных или незаконных основаниях), никак нельзя обойтись без производственного учета и без системы управления бизнесом, так как действие экономических законов не зависит от факта наличия или отсутствия регистрации предпринимателя или небольшой фирмы.

Отметим те основные преимущества и характерные черты, которые присущи малому бизнесу.

1. Небольшие производители могут ориентироваться преимущественно на региональный рынок. Малый бизнес идеально приспособлен для изучения пожеланий, предпочтений, обычаев, привычек и других характеристик именно местного рынка.

2. Малые предприятия играют огромную роль в поддержании занятости и создании новых рабочих мест. Все знают, что эта проблема чрезвычайно актуальна для нашей страны, особенно для депрессивных регионов.

3. Малый бизнес способен почти идеально выполнять вспомогательные функции по отношению к крупным производителям. Большие фирмы децентрализуют производственный процесс, передавая его фазы малым предприятиям. Это выгодно в первую очередь с точки зрения налогообложения.

4. Для организации малого бизнеса вполне достаточен небольшой первоначальный объем инвестиций. У небольших предприятий меньшие сроки строительства; небольшие размеры, им быстрее и дешевле перевооружиться, внедрить новую технологию и автоматизацию производства, достигнуть оптимального сочетания машинного и ручного труда.

5. Многие малые предприятия носят инновационный характер, (то есть испытывают новые производственные технологии). Многие экономисты отстаивают идею об исключительной роли малого бизнеса в развертывании научно-технической революции. Дело в том, что малые предприятия могут позволить себе рискнуть, ведь их потери в случае неудачи будут несоизмеримо меньше, чем потери крупного производства. (С другой стороны, если предприниматель вкладывает последнее, то он вряд ли пойдет на риск.)

С точки зрения управления малым предприятием, можно отметить, что благодаря небольшим размерам и другим особенностям, присущим малым предприятием, управление ими гораздо оперативнее, чем крупными предприятиями, что дает хорошие конкурентные преимущества на рынке. То есть у малых предприятий есть возможность более гибких и оперативных управленческих решений. По сравнению с крупными предприятиями, в малом бизнесе упрощена структура принятия решений, а это дает возможность быстро и гибко реагировать на конъюнктурные изменения. В частности, относительно быстро можно извлечь средства из одного вида бизнеса и перебросить их в другой.

Подчеркнув основные преимущества малого бизнеса, отметим и его недостатки, которые влияют на управление предприятиями подобного масштаба. Очевидно, что объективно малые предприятия находятся в худших конкурентных условиях на рынке по сравнению с крупным бизнесом. У малых предприятий:

• выше издержки производства в связи с малыми сериями выпускаемой продукции;

• более низкий уровень научно-технической оснащенности, организации, квалификации кадров;

• сложнее обстоит дело с информационным обеспечением и им нередко не хватает средств для проведения хорошего маркетинга.

Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Поэтому самой актуальной задачей современного менеджмента является непрерывное профессиональное образовании. Следует отметить, что образование, оторванное от производственного процесса, не принесет должного результата, отсюда вытекает ряд особых требований к современному руководителю малого предприятия.

Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности перемен, которые в ней происходят.

Во-вторых, он должен быть компетентен в области технологии производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса производства.

В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы развития организации и необходимые действия на каждом из них.

В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность без учета закономерностей организационного развития практически невозможно. В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была результативной, руководителю необходима хорошая экономическая подготовка.

Это основные требования к компетентности руководителя, которые лежат в основе успеха деятельности малого предприятия. С этими требованиями соотносятся и качества личности, такие как самоактуализация, колоссальная работоспособность, внутренняя организованность и нацеленность на результат.

Также можно отметить, что формы и методы управления малым предприятием и крупной корпорацией разительно отличаются. Развитие организации бизнеса проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждая из этих стадий имеет специфические характеристики, отражающие особенности структуры, цели, методы управления, контроля и инноваций.

Первому этапу развития малого предприятия свойственны такие характеристики как определение миссии предприятия на рынке, разработка продукта, маркетинговой стратегии вывода товара на рынок, неформальная организационная структура и малочисленный штат. Поэтому и управление малым предприятием на этом этапе характеризуется, как правило, четко выраженным лидерством руководителя. Основным методом управления является централизованное руководство всеми процессами, которые происходят на предприятии. Второй этап характеризуется формированием организационной структуры, четким планированием производственной деятельности, формализацией обязанностей и бюрократизацией производственных отношений. Расширение штата работников и дифференциация производственных функций требуют, в свою очередь, профессионального менеджмента. Поэтому доминирующим методом управления предприятием является бюрократический метод.

Практика показывает, что бюрократические методы управления предприятием имеют много достоинств. Они устанавливают твердую иерархию власти с четко выраженными правилами организационного поведения для каждого конкретного случая. Жесткая дисциплина и иерархическое подчинение предотвращают конфликтные ситуации в подразделениях. Формализация отношений, основанных на производственно-процессуальных принципах, выступает в качестве метода рациональной организации труда, позволяющего эффективно решать сложные задачи с наименьшими затратами.

Для третьего этапа развития предприятия характерно усложнение организационной структуры, углубление дифференциации функций, образование новых отделов, рост численности сотрудников. Методы централизованного управления большой структурой заметно тормозят своевременное принятие решений, поэтому наиболее эффективным методом управления становится делегирование полномочий и ответственности в структурные подразделения.

На четвертом этапе развития предприятия актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на сохранение конкурентного преимущества на рынках. Характерными чертами этого этапа является децентрализация и дебюрократизация управления. В структуре предприятия выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью, значительно возрастает штат работников в технологических подразделениях. В качестве методов управления, свойственных этому этапу применяются методы основанные на координации и коллективном управлении и контроле.

Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности: гибкости и контролируемости, что требует от руководства соответствующих организационных усилий.

Организации бизнеса, находящиеся на начальной стадии своего развития, а к ним относится большинство малых предприятий, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но молодые организации слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры, общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей. С развитием соотношение гибкости и контролируемости меняется. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Тем не менее, малое предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если методы управления адекватны решаемым задачам.

Наиболее простая и эффективная модель управления малым предприятием- это система контроллинга.

Разные исследователи по-разному подходят к вопросу определения понятия «контроллинг». Общим недостатком большей части приведенных определений сущности контроллинга, на наш взгляд, является их ограниченность одной или двумя функциями контроллинга. Однако, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле контроллинга вырисовывается из большинства определений достаточно четко - контроллинг:

• является системой, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой и с элементами общей системы управления (менеджмента) на предприятии;

• взаимодействует со всеми функциональными областями предприятия и обеспечивает координацию внутри системы управления, направленную на достижение единых целей всей организации.

• создает инструментальную, методическую и информационную среду для принятия управленческих решений.

• ориентирован на достижение поставленных целей в будущем и обеспечение, таким образом, долгосрочной эффективности деятельности компании.

Таким образом, термин контроллинг можно определить как современную управленческую концепцию, реализующуюся в виде создания внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно-аналитической поддержки подготовки, принятия и реализации управленческих решений достижение единых целей организации, направленных на обеспечение эффективного функционирования организационной системы в долгосрочной перспективе.

Одним из наиболее важных этапов внедрения системы контроллинга является выбор конкретных инструментов, позволяющих реализовывать задачи контроллинга. Следует заметить, что практически весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы, поскольку основная особенность и ценность контроллинга состоит в его комплексности, межфункциональности и «увязанности» между собой информации из всех областей функционирования компании. В рамках дипломной работы рассмотрены и систематизированы наиболее распространенные в современной бизнес среде инструменты контроллинга (приложение 2), сгруппированные по характеру тех задач, на решение которых данные инструменты направлены.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга: анализ величин в точке безубыточности; метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом); анализ возникающих на предприятии узких мест; методы расчета инвестиций; «кружки качества»; анализ скидок; анализ областей сбыта.

Выводы по первой главе

Подводя итоги, хочется отметить, что управление- это наука и искусство добиваться результатов посредством организации труда других людей.

Эффективность управления зависит от того, насколько рационально оно организовано, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления на предприятии определяется такими параметрами как качество организационной структуры, качество процессов управления, то есть от качеств конкретных управленцев она не зависит.

По сравнению с крупными предприятиями, в малом бизнесе упрощена структура принятия решений, а это дает возможность быстро и гибко реагировать на конъюнктурные изменения. Также можно отметить, что формы и методы управления малым предприятием и крупной корпорацией разительно отличаются. Развитие организации бизнеса проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждая из этих стадий имеет специфические характеристики, отражающие особенности структуры, цели, методы управления, контроля и инноваций.

Глава 2. Особенности управления ООО "Терра-Строй"

2.1. Характеристика ООО "Терра-Строй" и анализ показателей ее деятельности

Организация ООО «Терра-Строй» является обществом с ограниченной ответственностью, оно образовано частными лицами для оказания услуг по продаже строительных материалов физическим и юридическим лицам, атакже по ремонту мелких объектов- квартир, домов, магазинов и т.п.

ООО «Терра-Строй» является юридическим лицом, имеет свою печать, баланс, расчетный счет; действует на принципах полного коммерческого расчета, несет ответственность за результаты деятельности, выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банком и клиентами. Участники общества несут убытки, связанные с деятельностью общества, в пределах своей части в уставном фонде.

Прибыль общества создается из поступления от коммерческой деятельности и определяется на основе действующего законодательства и может определяться каждый отчетный период. Расчеты по прибыли и убыткам проводятся после составления баланса в конце каждого отчетного периода. Полученная прибыль полностью остается в распоряжении общества, которое самостоятельно определяет ее использование.

ООО «Терра-Строй» представляет собой мелкую сеть строительных магазинов и складов, расположенных на территории города и осуществляющих продажу строительных материалов. Также в магазине клиенты могут заказать ремонт помещения, квартиры, дома, вызвать дизайнера, консультанта по подбору материалов и т.п., при этом рабочие по ремонту, в отличии от дизайнера, не относятся напрямую к фирме, они нанимаются по договору на оказание услуг, при этом ООО «Терра-Строй» сама устанавливает расценки и свою долю прибыли в выручке от ремонта.

Основным направление в деятельности организации является реализация строительных материалов со своей базы или магазина. Структура организации представлена на рисунке 4.

На рисунке показана схема взаимодействия элементов структуры. Как видно, два магазина не осуществляют взаимодействие между собой и действуют как отдельно независимые друг от друга структуры, имеющие отдельны склады, расположенные в непосредственной близости от них и постоянно пополняющиеся путем распределения товара с основного склада.

Рисунок 4. Структура организации

Общий склад представляет собой некую логистическую структуру, осуществляющую перераспределение и комплектация определенной необходимой продукции для магазинов.

Учредители

Рисунок 5. Организационная структура ООО «Терра-Строй»

В данной работе будет рассмотрена деятельность всей структуры. Ее организационная структура представлена на рисунке 5.

Помимо представленных работников, в штат входят водители-грузчики, кладовщики, кассиры, уборщицы и прочий обслуживающий персонал. Всего на данный момент штат сотрудников фирмы насчитывает 57человек.

Как уже было отмечено ранее, основная деятельность организации рассчитана на реализацию строительных материалов как в розницу (через магазины), так и оптом (через основной склад).

Ассортимент насчитывает более 100наименований продукции как отечественных, так и импортных производителей. Основные поставки осуществляются из Москвы контейнерными перевозками как напрямую от производителей, так и посреднических организаций.

Характеристика ассортимента ООО «Терра-Строй» представлена в приложении 3.

Структура ассортимента продукции ООО «Терра-Строй» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Ассортимент продукции ООО «Терра-Строй»

Ассортимент предлагаемой продукции и его структура отвечает спросу населения города и меняется в зависимости от времени года.

На основном складе организации представлена продукция более 1000наименований, в магазинах это значение составляет не более 200наименований, что связано с ограниченностью площадей для их размещения.

В практике выделяют следующие сегменты рынка строительных материалов (рис.7).

Рисунок 7. Общие сегменты рынка, на котором позиционируется ООО «Терра-Строй»

Как было отмечено ранее, ООО «Терра-Строй» позиционируется на рынке строительных материалов. Продукция предприятия рассчитана на все слои потребителей, что обусловлено широким ассортиментом и наличием иностранных и отечественных производителей.

Доли продаж по направлениям бизнеса ООО «Терра-Строй» представлены на рисунке 8.

Рисунок 8. Доли продаж по направлениям бизнеса ООО «Терра-Строй»

Сегменты рынка (на основе рисунка 7), на которых позиционируется ООО «Терра-Строй», представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Сегменты рынка, на которых позиционируется ООО «Терра-Строй»

Наименование сегментов рынка	Позиционирование
Стеновые материалы	+
Цемент	+
Теплоизоляция	+
Кровельные материалы для скатных крыш	+
Кровельные материалы для плоских крыш	+
Двери и окна	+
Сухие строительные смеси	+
Герметики	-
Лакокрасочные материалы	+
Гипсокартон	+
Подвесной модульный потолок	+
Обои	-
Напольные покрытия	+
Радиаторы	-
Котельное оборудование	-
Кабельно-проводниковая продукция, электролампы	-
Сантехника	-
Плитка	+
БМЗ (быстромонтируемые здания)	-

Проценты объемов продаж в общем объеме по сегментам рынка для ООО «Терра-Строй» представлен на рисунке 9.

Рисунок 9. Объем продаж по сегментам

Таким образом, из таблицы 1 можно сделать вывод о том, что ООО «Терра-Строй» позиционируется на большей части сегментов рынка (если рассматривать его по характеру продукции). По региональным масштабам рынок ограничен городом и его ближайшими областями. По потребителям, как уже было отмечено ранее, охват предприятия этого сегмента 100%.

Эффективность деятельности организации и ее управления выражается в значениях ее финансово-экономических показателей, которые рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2.

Основные финансово-экономические показатели работы предприятия

за 2006-2007 гг.

Наименование показателей	Един.	Величина показания
	измер.			2006 год в % к 2005


		2007	2006
Выручка от реал.	т.р	65097,2	68515,6	95,0
Численность персонала	чел.	208	194	107,2
в т.ч рабочих	чел.	122	132	92,4
Среднегодовая выработка
1 работающего	т.руб	1513,9	2210,2	68,5
1 рабочего	т.руб.	533,6	519,0	102,8
Фонд заработной платы персонала	т.р.	45459,5	39744,1	114,4
в т.ч. рабочих	т.р.	29126,72	20109,15	144,84
Среднемесячная заработная плата,
1 работающего	т.р	16,2	15,4	105,1
1 рабочего	т.р	13,7	13,9	98,5
Себестоимость (издержки обращения)	т.р	39290,4	39234,8	100,1
Затраты на 1 рубль выручки	руб.	0,60	0,57	105,4
Прибыль	т.р	25806,8	29280,8	88,1
Рентабельность	%	39,6	42,7	92,7
Фонд потребления		12552,02	8774,22	143,0
Среднемесячный доход
1 работающего	т.р.	14,8	15,1	98,0
1 рабочего	т.р.	11,5	11,7	98,3
Годовой экономический эффект	т.р.	13254,78	20506,58	64,6
Срок окупаемости инвестиций	лет	2,8	3	93,3

Из таблицы 2 видно, что существует разница между показателями на предприятии в 2006 и 2007 годах различны, при том не всегда эти различия в положительную сторону. Так, видно, что выручка от реализации продукции предприятия ниже на 5% чем было в предыдущем году, что, естественно, негативно сказывается на показатели прибыли, которые меньше на 11,9%. Численность персонала за год составила на 7,2% больше, чем было в 2006 году, при этом увеличение было за счет поступления на работу работающих, так как численность рабочих снизилась по сравнению с предыдущим годом на 7,6%.

В качестве положительного момента в финансово-экономических показателях деятельности ООО «Терра-Строй» хочется отметить тот факт, что произошло увеличение выработки среднегодовой на 1 рабочего на 2,8%, однако среднегодовая выработка на 1 работающего сильно сократилась на 32,5%.

Фонд заработной платы в 2007году был выше 2006 на 14,4%, что связано с неоднократными жалобами персонала организации и просьбами об увеличении заработной платы.

Себестоимость продукции несущественно возросла на 0,1%, что говорит о том, что предприятие проводит эффективную политику в области издержек обращения, однако затраты на 1 рубль продукции и прибыль предприятия ниже по данным 2005 года на 5,4 и 11,9 процентов соответственно.

Негативным отражением финансово-экономической деятельности предприятия является уменьшение рентабельности предприятия и годового экономического эффекта, однако базовый показатель в 39,6% первого- неплохой для данной отрасли деятельности, а вот расхождение на 35,4% по сравнению с 2006 годом второго показателя являются серьезным сигналом для предприятия для пересмотра политики в области финансов и затрат предприятия.

В заключении анализа в качестве положительного момента хочется отметить уменьшение окупаемости инвестиций на рассматриваемом предприятии, таким образом деньги, вложенные в активы предприятия, возвращаются быстрее чем планировалось, что позволяет увеличить их оборачиваемость.

2.2. Особенности управления ООО "Терра-Строй"

Изучая организационную структуру предприятия, представленную в предыдущем пункте работы, можно отметить, что структура управления организацией имеет как сильные, так и слабые стороны (таб.3)

Таблица 3.

Сильные и слабые стороны структуры управления предприятием

ООО «Терра-Строй»

Сильные стороны	Слабые стороны
Оперативность принятия решений.	Передача информации со сбоями.
Адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды.	Группировка работников и деятельность в соответствии с функциями.
Адаптивность количества уровней и звеньев.	Индивидуальное принятие управленческих решений
Правильно построенная иерархия целей.	Неэффективное материальное вознаграждение.
Высокая прибыль.	Не всегда оптимальное сочетание принципа централизации и децентрализации.
Небольшие сроки внедрения новых технологий, оборудования и т.п.	Принятие решений не по критериям всех подразделений.
Квалифицированный персонал предприятия.	Не всегда оптимальное соотношение полномочий и ответственности, отсутствие у многих должностных инструкций или просто их незнание (при приеме на работу часто о забывают проводить ознакомление).
Минимальная текучесть кадров.	Не все управленческие решения, принимаемые в организации, распределяются по уровням.

Из вышесказанного видно, что исследуемая нами организационная структура управления имеет кроме сильных сторон не мало недостатков. И несмотря на то, что фирма является достаточно стабильной, и ее сильные стороны перекрывают слабые, необходимо все-таки избавиться даже от этих не столь значительных недостатков, поскольку в будущем это может привести к неэффективной деятельности всей организации.

Премирование работников предприятия осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенный порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨ велик фактор субъективной оценки,

¨ работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Руководству желательно пересмотреть принцип формирования премии, внеся изменения в положение о премировании работников.

Анализ управления предприятием с точки зрения работающего персонала проведем на основе методики, представленной в приложении 4, которая представляет собой анкету.

Представленная анкета ориентирована на то, что с ее помощью можно оценить уровень организованности управления, который зависит от организационных методов, а также можно оценить уровень, качество, эффективность управления на своем предприятии.

В исследовании принимало участие 20человек из сотрудников предприятия. Исходя из полученных средних результатов, средний бал по анкете составил 48. Таким образом, это позволяет отметить, что организованность управления находится на очень низком уровне. Здесь правильно говорить больше о неорганизованности, так как количество недостатков превышает количество достоинств. Управление осуществляется на слабой организационной основе. Это свидетельствует о том, что впустую тратится огромное количество времени, сил и нервов работников.

Важным моментом любой управленческой деятельности является надежная, современная система автоматизации (механизации) и информационного обеспечения. Так, был отмечен низкий уровень информационной поддержки управленческих решений (Приложение 5), что влияет на общую эффективность в принятии решений, оперативное реагирование на быстро меняющиеся условия рынка (рис. 10).

Рисунок 10.Анализ информационного обеспечения принятия управленческих решений

Изучая корпоративную культуру предприятия, что уже было отмечено ранее, можно отметить также проблемы в этом направлении на ООО «Терра-Строй». Корпоративная культура является одним из важных социально-психологических факторов, который влияет на эффективность управления предприятием. Проведенный анализ показал, что корпоративная культура находится на низком уровне.

На вопрос: “Формализована ли в Вашей компании система поощрения и наказания?” 89% респондентов ответили “Да”, 11% - “Не заметили”. Под системой поощрения подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание.

Рисунок 11. Использование стандартов, формализующих корпоративную культуру компании

Среди формализаторов корпоративной культуры в фирме, которые по мнению сотрудников, должны быть (или уже есть) больше всего выделяют: “Корпоративные стандарты” (порядок оформления документации, приветствие клиента, корпоративный стиль одежды или спецодежда и т.п) – 48%. Чуть меньше (46%) отметили элементы внешней атрибутики (значки, бейджи, кепки/майки, канцелярия с фирменными логотипами и т.д.). С большим отставанием идет летопись/фотоальбом, иллюстрирующий историю развития компании (9 респондентов), корпоративный кодекс (8 респондентов), миссия (6 респондентов). На последнем месте по наличию находится корпоративное издание (газета) – ее отметили всего 3 респондента.

В целом, корпоративная культура слабо развита и она слабо проявляется.

Изучая эффективность управления, важно обратить внимание на качество самих работников (в том числе руководителей), на систему отбора персонала, действующую на рассматриваемом предприятии.

Если рассматривать подбор персонала с точки зрения комплексного подхода в организации, то эту систему для ООО «Терра-Строй» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 4):

Таблица 4.

Оценка наличия комплексного отбора в ООО «Терра-Строй

Стандартные этапы комплексного отбора персонала	Наличие этапов в ООО «Терра-Строй»	Особенности не/выраженности этапа в ООО «Терра-Строй»
Определение потребности в персонале	+	Исходя из возникновения трудностей при выполнении определенных объемов работы, на основе устного указания директора
Определение критериев отбора	-	Критерии отбора стандартные, устоявшиеся для определенных вакансий, не меняются. Больше при отборе учитывается человеческих фактор- интуиция, личное мнение и т.п.

Продолжение таблицы 4

Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы	-	Применяются стандартные качества человека (коммуникабельность, ответственность и т.п.) для любой вакансии и работы в организации.
Разработка критериев оценки для отбора кандидатов	-	Критерии стандартные.
Поиск возможных источников кадрового пополнения	+	Анализируются возможности отбора персонала среди внешних источников (в качестве повышения или понижения персонала), а потом уже поиск среди внешних источников.
Выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов	+	Средства и методы стандартные и как правило не зависят от вакансии и других факторов- объявления в газете, Интернет. Методы для привлечения подходящих кандидатов- предложение пакета соц.услуг, хорошая з/плата и т.п.
Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации	-	Отсутствие четкой системы обучения персонала, сразу внедрение их в процесс деятельности фирмы и требование хорошей работы.

Все кандидаты проходят собеседование, которое является главным критерием оценки и отбора. При успешном прохождении этого этапа, окончательное решение принимает директор, который также проводит собеседование с кандидатом, после чего уже принимается окончательное решение о приеме на работу и оформление. Оформлением занимается бухгалтер фирмы, в результате общения с ним при оформлении на работу заполняется анкета, в которой указываются ФИО, паспортные данные и другая личная информация.

Подводя итоги системы подбора персонала, можно отметить, что в целом применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Терра-Строй» неэффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

На рассматриваемом предприятии отсутствует кадровая служба, которая должна заниматься отбором персонала, его оценкой, проверкой данных, которая в настоящий момент вообще не проводится.

Применяемые методы примитивны и давно устарели. Они не отвечают современным требованиям трудового рынка и не отражают цель отбора персонала- поиск нужных и высококвалифицированных работников для организации. Применяемые методы, их структура и вопросы лишь поверхностно раскрывают информацию о кандидате, не отражают его качеств как личных, так и деловых. Также важным моментом можно отметить отсутствие психологического отбора, психологических тестов при отборе персонала, а также тестов, направленных на изучение профессиональных и общих знаний кандидата, что позволят более эффективно проводить отбор персонала, сократить текучесть кадров, которая в большинстве своем связана с несоответствием работников требованиям организации.

Среди положительных моментов существующей системы отбора в организации можно отметить лишь дешевизна ее проведения, что, как мне кажется, не главное когда речь идет о персонале, ведь известно, что он является самым главным ресурсов предприятия и его деятельность и правильный отбор непосредственно сказывается на благополучии фирмы на рынке, его конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Для оценки эффективности управления на предприятии также можно выделить метод, в основе которого лежит системный подход анализа результатов деятельности. Как правило, он заключается в том, что берется для анализа большое количество различных показателей разных групп, сред из которых определяются те, которые отражают наибольшую результативность работы. В данном моменте существует одна трудность- при большом количестве показателей неизбежно возникает проблема определения наиболее значимых которые оказывают большую роль в достижении эффективной деятельности, в результате чего для учета неравнозначности применяют к показателям метод ранжирования, который заключается в присвоении показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

В свое время метод ранговой оценки был предложен И.М. Сыроежиным. В основе его методики лежит система нормативных показателей, так называемая НСП, которая упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста и чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг[14].

Нормативная система показателей выглядит следующим образом (таб.5)

Рассматриваемая методика расчета эффективности имеет множество преимуществ по сравнению с другими. Так, она позволят осуществлять системный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в нормативную систему показателей входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности. Также можно отметить, что так как данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий[15].

Таблица 5.

Наименование показателя	Ранг
Прибыль	1
Объем продаж	2
Основные производственные фонды	3
Материальные затраты	4
Фонд заработной платы	5
Численность персонала	6

Нормативная система показателей

Проведем расчет для рассматриваемого предприятия (таб.6).

Таблица 6.

Показатели	Ранговый ряд, принятый за оптимальный (НСП) (S)	Индекс роста за анализируемый период	Фактический ранговый ряд (Х_S)	Отклонения рангов		Инверсия (М_S)
Показатели	Ранговый ряд, принятый за оптимальный (НСП) (S)	Индекс роста за анализируемый период	Фактический ранговый ряд (Х_S)	Y_s	Y_s²	Инверсия (М_S)
Прибыль	1	88,1	6	5	25	5
Объем продаж	2	95,0	5	3	9	3
ОПФ	3	1,18	1	2	4	0
Материальные затраты	4	1,13	3	1	1	0
Фонд заработной платы	5	1,14	2	3	9	0

Расчет отклонений и инверсии для определения эффективности управления на ООО «Терра-Строй»

Численность ППП	6	1,07	4	2	4	0
ИТОГО					252	8

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле:

К_откл = 1 -

где Y_S - разность между фактическим и оптимальным рангами;

n - количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле:

К_откл = 1 -

где М_S - инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

(1+ Коткл)(1 + Кинв)

Кр =

В нашем случае фактическая эффективность составит:

6 *52

6(36 - 1)

Коткл = 1 - = 0,48

4 * 8

6(6 - 1)

Кинв = 1 - = 0,07

(1+ 0,48)(1 + 0,07)

Кр = = 0,4

Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 2,5 раза (1/0,4= 2,5). Анализ отклонений позволяет выявить причины, обусловившие низкий показатель эффективности управления. Так, основное воздействие на фактическую эффективность оказало снижение объема продаж, что естественно отразилось на прибыли. То же воздействие оказал рост материальных затрат. Причина могла состоять в проведении организационно-технических мероприятий, так как индекс роста основных производственных фондов превысил ожидаемый по нормативной системе показателей.

Выводы по второй главе

Рассматриваемая организация ООО «Терра-Строй» представляет собой сеть строительных магазинов и складов, расположенных на территории города и осуществляющих продажу строительных материалов. Также в магазине клиенты могут заказать ремонт помещения, квартиры, дома, вызвать дизайнера, консультанта по подбору материалов и т.п. Ассортимент насчитывает более 100наименований продукции как отечественных, так и импортных производителей. Основные поставки осуществляются из Москвы контейнерными перевозками как напрямую от производителей, так и посреднических организаций.

Анализ показателей деятельности показал, что выручка от реализации продукции предприятия ниже на 5% чем было в предыдущем году, что, естественно, негативно сказывается на показатели прибыли, которые меньше на 11,9%. Численность персонала за год составила на 7,2% больше, чем было в 2006 году, при этом увеличение было за счет поступления на работу работающих, так как численность рабочих снизилась по сравнению с предыдущим годом на 7,6%.

Изучение премирования показало, что принятая система премирования на предприятии не может увеличивать мотивацию работника. Руководству желательно пересмотреть принцип формирования премии, внеся изменения в положение о премировании работников.

Анализ управления предприятием с точки зрения работающего персонала показал, что организованность управления находится на очень низком уровне. Здесь правильно говорить больше о неорганизованности, так как количество недостатков превышает количество достоинств. Управление осуществляется на слабой организационной основе. Это свидетельствует о том, что впустую тратится огромное количество времени, сил и нервов работников.

К тому же, на предприятии существует проблема с подбором персонала. В целом, применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Терра-Строй» неэффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

На рассматриваемом предприятии отсутствует кадровая служба, применяемые методы примитивны и давно устарели. Они не отвечают современным требованиям трудового рынка и не отражают цель отбора персонала- поиск нужных и высококвалифицированных работников для организации. Применяемые методы, их структура и вопросы лишь поверхностно раскрывают информацию о кандидате, не отражают его качеств как личных, так и деловых. Также важным моментом можно отметить отсутствие психологического отбора, психологических тестов при отборе персонала, а также тестов, направленных на изучение профессиональных и общих знаний кандидата, что позволят более эффективно проводить отбор персонала, сократить текучесть кадров, которая в большинстве своем связана с несоответствием работников требованиям организации.

Проведенный анализ также показал, что корпоративная культура находится на низком уровне, а эффективность управления по методу Сыроежина ниже ожидаемой в 2,5раза.

В результате определенных проблем, можно сформировать круг задач, которые необходимо решить, что будет рассмотрено в следующей главе работы.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления ООО "Терра-Строй"

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления

ООО "Терра-Строй"

3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников предприятия

Я предлагаю изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

¨ премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

¨ сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

¨ необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Также важно отнестись и к моральному стимулированию, так как по результатам опроса (рис. 12 и 13), оно более важно, чем материальное стимулирование.

Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в наибольшей степени способствующих привлечению персонала в компанию. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику:

- Имидж компании

- Конкурентоспособность компании

- Качество выпускаемой продукции/предоставляемых услуг

- Высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями

- Низкая текучесть кадров

- Возможность самореализоваться

- Возможность профессионального рост ( карьера)

- Личность руководителя.

Чуть менее половины опрошенных (47%) указали на возможность профессионального роста как на самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда. Для 43% респондентов важны “имидж компании”, “высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями”. Интересно, что “личность руководителя” играет самую незначительную роль, лишь 8 человек включили ее в основной критерий выборки, что составляет 16% от общего числа.

Рисунок 12. Факторы, способствующие привлечению персонала в компанию

Для сравнения представим диаграмму факторов, значимых лично для респондентов на текущий момент времени как стимулирующие факторы (рис.13). Предоставлялась возможность выбора 5 факторов из следующего списка:

- Возможность реализовать свои навыки и знания

- Конкурентоспособность компании

- Стабильность, надежность компании

- Динамика развития компании

- Финансовая мотивация сотрудников

- Возможность сделать карьеру, продвинуться

- Коллектив, психологическая атмосфера

- Уважение со стороны руководства

- Свободный доступ к необходимой информации

- Укомплектованность рабочего места, общий комфорт

- Близость расположения работы к дому

- Компенсационный пакет

Рисунок 13. Факторы мотивации

С большим отрывом лидирует “Коллектив, психологическая атмосфера”, что подтверждает тезис “Приходим мы в компанию, а работаем с людьми”, также как и обратный тезис: “Нанимаем специалиста, а работаем с человеком”. Этот фактор выбрало подавляющее большинство - 33 опрошенных (это 68%). “Стабильность, надежность компании” важна для 28 опрошенных (58%). Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей “исполнитель”, что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в нашей выборке.

“Возможность реализовать свои навыки и знания” и “Возможность сделать карьеру, продвинуться ” важны для 26 человек (54%). Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика развития компании (42%), Финансовая мотивация сотрудников (35%), укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

Наименее значимыми факторами стали: “Свободный доступ к необходимой информации” - 9 (18%), компенсационный пакет - 5 (10%), близость расположения работы к дому -3 (6%).

Таким образом, моральное стимулирование должно, по моему мнению, включать в себя следующие этапы:

- бесплатное питание

- униформа,

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- профессиональное обучение.

3.2. Мероприятия по совершенствованию автоматизации и информационного обеспечения

Я предлагаю обратить внимание на информационное обеспечение с точки зрения его автоматизации ( на отдельных участках) и распределения информационных потоков (информатизации) между сотрудниками предприятия.

Следствием необходимости реализации этого мероприятия является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Автоматизация является основным резервом повышения эффективности управления. Это утверждение справедливо по двум причинам:

1. Общеизвестны преимущества автоматизации (ускоряется информационный обмен, сокращаются рутинные операции, уменьшается количество ошибок, облегчается доступ к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных и т. д.)

2. В ходе автоматизации предприятия происходит упорядочивание и оптимизация бизнес-процессов, проводится реформирование структуры предприятия, часто меняется механизм принятия управленческих решений.

Автоматизация управления предприятием нацелена на решение следующих основных задач:

· создание или оптимизация единой системы планирования деятельности предприятия;

· постановка или оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности;

· поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки различных видов информации.

(По материалам <a style="text-decoration:none;color:black;cursor:default" href=#"1.files/image017.gif">

Рисунок 14. Существующая схема организации информационных потоков

Иначе говоря, существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и периодически пополняют и обновляют работники отеля, а также порой используют для принятия решения функциональные службы. Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации. Существующая схема организации информационных потоков в системе управления: 1- 5– подразделения и отделы отеля. Таким образом, в ООО «Терра-Строй» вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений.

Рисунок 15. Модификация системы управления информационными потоками

Представленная схема информационных потоков на предприятии (рис.14) должна быть реструктуризирована в другую систему (рис.15) путем разработки и создания единой базы данных для всех пользователей с ограничением доступа к определенной информации.

Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рисунке 15. 3, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган (как на рисунке 14), но и непосредственно между подразделениями. Изменение схемы информационных потоков позволяет улучшить информационное обеспечение работников отеля путем появления новой информации, необходимой для принятия управленческих решений. К примеру, службы отеля смогут принимать решения о планировании на основе полной информации, что улучшит достоверность результатов планирования и т. п.

3.3.Совершенствование корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры, проведенный ранее, показал, что на предприятии существуют корпоративные стандарты, однако они не достаточны для эффективной работы персонала. В рамках данного направления ООО «Терра-Строй» рекомендуется более внимательно отнестись, к примеру, к организации корпоративных мероприятий, которые помогут укрепить командный дух сотрудников, что в свою очередь повысит эффективность их деятельности.

Так, для оценки эффективности проведения корпоративных мероприятий применяется тестирование.

Тестирование проводилось с целью выявить уровень эффективности применяемой программы развития командного духа (проведение корпоративных мероприятий), которые были реализованы в этом году.

При проведении исследования касательно эффективности используемого метода развития кадрового потенциала применялись психологические методы, а конкретно, следующие тесты:

А.) Тест на конфликтность в условиях давления в группе.

Конфликтность в целях исследования понимается как непосредственное препятствие к адаптации работника в коллективе, удлиняющее время адаптации.

Утверждения теста составлялись, исходя из предположения, что качество психологического климата, сложившегося в коллективе, напрямую зависит от уровня конфликтности каждого работника, и должны были выявить его ориентацию на модель конфликтного поведения.

Тест состоял из 12-ти утверждений. Каждое из утверждений предлагалось оценить по 8-балльной шкале по степени возрастания приятия утверждения.

Утверждения теста:

1. Я легко смогу приспособиться к новым условиям, установленным новым руководством, которые будут существенно отличаться от привычных.

2. Я быстро адаптируюсь в новом коллективе.

3. Я обладаю смелостью высказать свое мнение публично, даже если оно противоречит мнению руководителя.

4. Я соглашусь без колебаний перейти на новую работу если мне предложат должность с более высоким окладом.

5. Я имею склонность отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать для данного случая подходящую отговорку.

6. Я всегда говорю прямо о причине своего отказа или не прикрываюсь «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами.

7. Я могу изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии.

8. Я читаю чью-то письменную работу. Мне не нравится стиль изложения (но мысль верна). Я стану править текст в соответствии с моим мнением.

9. В витрине я увидел вещь, которая мне очень понравилась. Я куплю ее, даже если нет необходимости в ее покупке.

10. Я могу изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека.

11. Я планирую свой отпуск заранее.

12. Я всегда выполняю данные обещания.

Б) Тест Люшера использовался в качестве сопутствующего инструмента, подтверждающего данные первого теста.

Цветовой тест Люшера основан на представлении о том, что выбор цвета отражает важные свойства и особенности характера человека. И хотя по поводу психодиагностической ценности данного теста существуют противоречивые мнения, он остается одним из самых популярных.

Этот тест, разработанный швейцарским психологом Максом Люшером, позволяет исследовать личность человека с помощью анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. Впервые он был опубликован в 1948 году, и с тех пор стал широко использоваться в психологической практике, в том числе и при определении профориентации, подборе кадров, формировании производственных коллективов. В кратком варианте теста используется только 8 цветов: темно-синий (1), сине-зеленый (2), оранжево-красный (3), светло-желтый (4), фиолетовый (5), коричневый (6), черный (7), серый (8). Все цвета теста подразделяются на основные и дополнительные. 1-4 - основные цвета, 5-8 - дополнительные.

Каждому цвету Люшер приписал определенное значение. Так, основные цвета отражают следующие психологические потребности личности:

- темно-синий - потребность в спокойствии, удовлетворенности, устойчивой положительной привязанности;

- сине-зеленый - потребность в самоутверждении, свидетельствует об уверенности, настойчивости, иногда упрямстве;

- оранжево-красный - потребность активно действовать и добиваться успеха, характеризует степень волевого усилия, агрессивность, возбуждение, наступательные тенденции;

- светло-желтый - потребность в перспективе, надеждах на лучшее, мечтах, символизирует активность, стремление к общению, экспансивность, веселый нрав.

Все дополнительные цвета связаны с негативными тенденциями: переживание, страх, стресс, тревожность, огорчение и так далее.

При анализе полученных результатов сначала нужно охарактеризовать выбранные позиции, затем - оценить положение основных цветов. Если основные цвета находятся на позициях с первой по пятую - это говорит о том, что потребности, которые отражают эти цвета, удовлетворяются (или воспринимаются самим человеком как удовлетворяемые). Если основные цвета занимают позиции ниже пятой - значит, характеризуемые ими позитивные свойства и потребности не удовлетворяются, и, следовательно, можно говорить о наличии тревожности, конфликта и других негативных состояний.

Если же (при нахождении какого-то основного цвета на позиции ниже пятой) первую позицию занимает один из основных цветов, он рассматривается как показатель компенсации стресса и тревоги. Такое положение считается нормальным. Если же компенсация происходит за счет какого-то дополнительного цвета, результаты теста трактуются как показатели негативного состояния и негативных отношений с окружающей средой. Далее рассматривается взаимное положение основных цветов.

В ходе исследования, проведенного до и после внедрения программы корпоративных мероприятий, были получены следующие средние оценки по одной и той же группе работников фирмы (15 чел.) (табл. 7).

Таблица 7.

Результаты проведенного исследования эффективности методов развития кадрового потенциала, применяемых руководителями ООО «Терра-Строй»

Номер утверждения	Среднее значение в выборке до внедрения программы корпоративных мероприятий	Среднее значение в выборке после внедрения программы корпоративных мероприятий
1	3,2	6,7
2	5,4	7,2
3	5,3	7,4
4	6,2	6,8
5	3,8	3,2
6	4,7	7,8
7	6,8	6,4
8	4,1	5,8
9	6,2	7,7
10	4,5	2,3
11	5,3	7,1
12	7,3	7,6

Среднее значение в выборке каждого утверждения рассчитывался по формуле:

З = ∑Зn / n,

где Зn - балл, поставленный соответствующему утверждению теста каждым сотрудником;

n - количество сотрудников, принявших участие в анкетировании.

Для наглядности данные представлены на диаграмме (рис. 16).

Рисунок 16. Результаты исследования эффективности методов развития кадрового потенциала, применяемых руководителями ООО «Терра-Строй»

Анализ изучения результатов по цветовому тесту Люшера в группе до внедрения программы свидетельствует об эмоциональной неустойчивости индивидуально-личностных свойств исследуемых, высокой чувствительности к внешним факторам. Об этом делался вывод по часто встречаемому сочетанию 1-го и 4-го цветов (синего и желтого), что свидетельствует о зависимости тестируемого от условий среды. Вторая выборка характеризовалась стремлением к неконфликтной позиции, самостоятельности в принятии решений. Для нее было характерным то, что рядом находились 2-ой и 3-ий цвета (зеленый и красный), т. е. можно говорить о таких чертах как инициативность, неконфликтность, самостоятельность в принятии решений.

3.4 Совершенствование системы подбора персонала

После того, как был проанализирован механизм отбора персонала в организации, выявлены его преимущества и недостатки, можно приступать к его совершенствованию.

Предлагается внедрить целостный, комплексный отбор персонала в организации, алгоритм которой представлен на рисунке 17, при этом в начале важно организовать кадровую службу на предприятии.

Рисунок 17. Алгоритм комплексного отбора персонала в организации

Исходя из теоретических основ по отбору персонала, представленных в первой главе, а также исходя из опыта других компаний, описанный в главе два настоящей работы, предлагается следующая система отбора персонала для ООО «Терра-Строй» (рис.18).

Рисунок 18. Новая система отбора персонала

Суть новой системы отбора персонала строится на том, что происходят изменения в организационной структуре организации происходят изменения и вводится новый отдел- отдел кадров, отвечающий за набор, отбор, планирование и обучение персонала, его адаптации и т.п.

Численность отдела кадров составит 3человека, которые будут осуществлять все его функции. Новая система отбора предполагает, что на первом этапе происходит анкетирование кандидата, по результатам которого принимается решение о его дальнейшем прохождении отбора в организацию или нет.

При успешном анкетировании, происходит непосредственно собеседование, по результатам которого кандидат зачисляется в штат организации или нет.

Планируется, что среди состава отдела кадров в новой системе участвует психолог, который наряду с руководителем подразделения проводит собеседование, а также интерпретирует данные анкетирования.

Руководителем подразделения является высший по должности персонал, в подчинение к которому планируется набрать нового сотрудника. Схема руководителей, отвечающих за отбор персонала в организации по подразделениям представлен на рисунке 19.

Рисунок 19. Система отбора персонала по уровням

Таким образом, суть системы отбора персонала по уровням состоит в том, что каждый руководитель того ил иного уровня отвечает за своих подчиненных и сам набирает тех, с кем ему работать. Такой подход к организации отбора персонала, на мой взгляд, позволит повысить эффективность связей между персоналом в организации (в большей степени между руководителем и подчиненными), уменьшить конфликтность, повысить производительность труда и улучшить взаимопонимание среди всех работников.

На каждом уровне каждый руководитель (особенно это касается коммерческих директоров и отбора сотрудников в магазин) знают как нельзя лучше особенности коллектива, его психологический климат, взаимоотношения, характер работников и т.п. Поэтому при отборе персонала руководитель будет учитывать все эти факторы и заранее подбирать не только профессионального кандидата, но и подходящего под «климат организации», то есть «удобного» и «своего». Это подход можно охарактеризовать как отбор персонала в организацию, соответствующей ее организационной культуре.

Реализация данного подхода возможна путем применения специальных анкет и вопросов на собеседовании, которые должны быть разработаны опытными специалистами-психологами.

Среди многообразия методов, применяемых при отборе персонала, рекомендуется использовать следующие:

· личностные опросники;

· профессиональные опросники;

· психологические тесты и опросники;

· личностное профиссионально-психологическое собеседование.

Оценку эффективности отбора персонала в организации можно представить с нескольких позиций:

· с позиции устранения (уменьшения) потерь, связанных с некачественным отбором персонала;

· с позиции затрат на отбор персонала.

Рассмотрим каждые из вышеперечисленных позиций.

При некачественном отборе персонала существует множество потерь, которые несет предприятие вследствие некачественного отбора. При совершенствовании данного процесса планируется, что эти потери можно будет снизить или вообще устранить.

При старой системе отбора в ООО «Терра-Строй» существовали следующие потери:

Прямые финансовые потери при ошибках отбора. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

• расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров, что показал анализ структуры персонала ООО «Терра-Строй», проведенный в начале третьей главы. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Если рассматривать эффективность предложенных мероприятий с точки зрения затрат на отбор персонала, то можно отметить, что при существующей системе отбора персонала по данным финансового отдела, тратится в среднем 354рублей на одного кандидата (исходя из потерь рабочего времени участников процесса отбора, организация отбора и т.п). С новой же системой отбора, по прогнозам специалистов, эту сумму можно сократить вдвое из-за более упрощенной, но в то же время эффективной системы отбора.

Как показывают расчеты, затраты на отбор персонала на каждого работника организации в год составляют 258рублей, а при новой системе отбора это значение составит 145рублей.

Выводы по третьей главе

Список литературы:

1. Баксан Ю.Г. Психология управления. - Екатеринбург: СВ- 96, 2004. - 238с.

2. Баннет Р., Рудер Э. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 2002. – 223 с.

3. Вебер Ю. «На пути к активному управлению» // Журнал «Проблемы теории и практики управления». – 2000. - №5. – с. 29-34

4. Владимирова И. Г. «Организационные структуры управления компаниями» // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №5. – с. 91-103

5. Глущенко В. В. Менеджмент: Системные основы. – М.: НПЦ «Крылья», 2001. – 223 с.

6. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. – 392 с.

7. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2001. – 432 с.

8. Зискель К.А. Формирование системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии. Автореф. дисс. на соиск. научн. степени к.э.н. СПб.: изд-во СПбГУЭФ. 2008.-20с.

9. Зискель К.А. Концепция контроллинга: интернациональный аспект//Современные аспекты экономики. –2007. - №10 (123). – с.115-117.

10. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т. управления. – М.:Инфра - М, 2003. – ( Вопрос ответ). - 176с.

11. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко и др.; Под ред. Н. И. Архиповой. - М.:Приор, - 384с.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 2002.

13. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М.: 2001.

14. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003. – 336 с.

15. Кохно П. А., Комаров С. Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 348 с.

16. Круссер Н.Г. Контроллинг как инструмент координации процессов управления при реализации стратегии предприятия. Автореф. дисс. на соиск. научн. степени к.э.н. Сыктывкар: Изд-во СыктГУ.2006.-27с.

17. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 2001. – 192 с.

18. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 2002. – 208 с.

19. Любушин Н. П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2002. – 470 с.

20. Максимцов М. М., Игнатьева А. В. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 343 с.

21. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 2004.

22. Масютин С. А. «Совершенствование структуры управления предприятием» //Аудит и финансовый анализ. - 2002. - №3. - с. 18-24

23. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ. 2003. – (Проф. учебник). – 527с.

24. Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. – М.: Академ. Проект, 2003.(Gaudeamus).- 352

25. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. – Экзамен, 2002 - 384 с.

26. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.,2000

27. Масютин С. А. «Совершенствование структуры управления предприятием» //Аудит и финансовый анализ. – 2002. - №3. – с. 18-24

28. Попов А. В., Наумов А. К. Теория и организация менеджмента. – М.: Дело, 2001. – 224 с.

29. Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. – М.: Центр, 2001. – 412 с.

30. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организаций. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 429 с.

31. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

32. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 272 с.

33. Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. – М., 2000.

Приложение 1. Методы управления персоналом

Приложение 2. Классификация инструментов контроллинга

Приложение 3. Ассортимент ООО «Терра-Строй»

Группы товаров	Производители
Кирпич ( печной, лицевой, рядовой, шамотный)	Кирпичные заводы: "KNAUF" Санкт-Петербург (Россия-Германия), Ст.Оскол, Боровичи, Голицыно, Саратов, Подольск, Снегири, Норск, Витебск (Беларусь)
Сухие смеси	"KNAUF"(Россия-Германия), "Юнис" (Россия), "Старатели" (Россия), "Ветонит" (Финляндия), «Боларс» (Россия), «Фарвест» (Россия), Ржевская смесь, Каменный цветок
Шамотная глина, мел, известь	Шебекино (Россия), Угловский известковый завод (Россия), Боровичи (Россия)
Клеи (обойный, д/плитки, бустилат, ПВА)	"KNAUF"(Россия-Германия), «Юнис» (Россия), «Старатели» (Россия), «Лакра-Синтез» (Россия), «Ветонит» (Финляндия), «Боларс» (Россия), «Фарвест» (Россия), «Атлас» (Польша)
Цемент	Себряковский, Мордовский, Топкинский заводы
Кровельные материалы (рубероид, шифер, оцинковка, пергамин, битум, пергамин)	Санкт-Петербургский, Самарский, Воскресенский, Белгородский, Рязанский, Мариупольский, Мордовский заводы
Утеплители (минвата, пенопласт, фольга, фольмоизоляторы, фольмопена, керамзит)	«Ursa» (Россия), «Isover» (Финляндия), «Мосстрой 31», Ржевский КСК, Новгородский керамзит
Материалы деревообработки (штакетник, наличники, плинтус)	Максатихинский, Нелидовский деревообрабатывающие комбинаты
МДФ, пластиковые панели, сайдинг	«Союзпластформ» (Россия), «Dekoform» (Бельгия), «Deceuninck» (Бельгия), «Grosfillex» (Франция), «Альта-Профиль» (Россия), «Алю-Пласт» (Россия), «Невопласт» (Россия), «Decostar» (Россия), «Kronostar» (Россия)
ДСП, ДВП, фанера	Максатинский, Нелидовскй, Вышневолоцкий деревообрабатывающие комбинаты
Морилки, пропитки, мастики,	«Акватекс», «Биосепт», «Антижук», «Ребакс», «Сенеж» (Россия)
Краски, колера, лаки, эмали, растворители, грунтовки	«Baumax » (Германия), «Текс» (Россия), «Лакра-Синтез» (Россия), «Dufa» (Германия), «Diamant» (Россия-Германия), «Профилюкс» (Россия)
Подвесные потолки	«Geipel» (Германия), «Armstrong» (Германия), реечные потолки «Албес» (Россия)
Стеклообои	«Baumax» (Германия), «Wellton» (Германия) «Oskar» (Германия), «Holtex» (Германия), «Glassmaster» (Германия)
Напольная плитка (метлахская, керамогранит)	«Paradiz» (Польша), «Opoczno » (Польша), «Керамин» (Белорусь), Буньковский керамический завод (Россия)
Напольные покрытия (ламинат, паркетная доска, пробковые покрытия)	«Pergo» (Германия), «Kronoflooring» (Германия), «Tarket» (Германия), «Quick - Step» (Бельгия), «Kronostar» (Россия), «Parla» (Финляндия), «Barlinek» (Польша), «Grabo» (Венгрия), «Wikanders» (Португалия), «Ipokorc» (Португалия)
Двери межкомнатные	«Краснодеревщик» (Россия), «Valdo» (Россия-Испания), «Волховец» (Россия), «Оптим» (Россия), «Берсони» (Россия), «ДОП №1» (Россия

Приложение 4. Анкета оценки эффективности управления

1. Если спросить работников об их обязанностях, то к каким выводам можно прийти после этого?

а) Станет ясно, что работники знают свои обязанности весьма приблизительно.
б) Можно будет сказать, что обязанности сотрудников во многом возникают под давлением обстоятельств, нечеткой работы других лиц или подразделений.

в) Ваши сотрудники хорошо знают свои обязанности. Но, им приходится иногда выполнять работы, не входящие в круг их обязанностей.

г) Выяснилось, что выполняя вполне определенные обязанности работники не смогли толком их назвать.

д) В области обязанностей действует «закон перебрасывания» - многие виды работ с помощью различных способов переходят от одних работников к другим. Такие обязанности вызывают неразбериху и конфликт.

2. В каком состоянии находятся Ваши должностные инструкции?

а) Должностные инструкции существуют сами по себе, а обязанности работников – сами по себе. Эти две вещи необходимо привести в определенное соответствие. Все это поможет превратить должностные инструкции в действенный элемент управления.
б) Должностные инструкции не являются важным и серьезным элементом управления. Они больше существуют для проверяющих. Реальные обязанности и права работников невозможно уложить в бумажные рамки инструкций.

в) Проводится периодическое уточнение должностных инструкций на основе работ и обязанностей, которые выполняются работниками.

г) В нашей кампании происходит в основном обсуждение различных пунктов должностных инструкций, от чего страдает работа.

3. Как ведут себя Ваши сотрудники, когда надо срочно найти какой либо документ?

а) Все ищут документ, перебирая папки, скоросшиватели. После такого усиленного поиска документ обычно находится.

б) Документ находят и представляют немедленно.

в) Часто бывает так, что перебрав массу бумаг документ не находят. Спустя какое-то время документ обнаруживается случайно кем-то из сотрудников.

г) Каждый имеет дело с массой документов. Уследить за всеми из них практически невозможно. В это связи принято мирится с определенным процентом без вести пропавших документов.
д) Когда начинается поиск какого-то документа, то все сотрудники в один голос заявляют, что нужна какая – то система их упорядочивания. После того, как документ находится все сразу же замолкают до следующего поиска.

4. В каком состоянии у Вас находится система контроля исполнения распорядительных документов ( приказов, распоряжений, указаний и т.д.)?

а) Имеющаяся система контроля исполнения, на мой взгляд, не обеспечивает оперативной и достоверной обратной связи. Это не позволяет успешно решать многие вопросы управления.
б) Постоянно контролируется выполнение мероприятий, содержащихся в распорядительных документах. Однако это не способствует их качественному и своевременному осуществлению.
в) Система контроля осуществлений действует очень четко, воспитывая у работников необходимую исполнительскую дисциплину и чувство ответственности.
г) Имеется желание внедрить систему контроля исполнения. Возможно она, что-то исправит. Но, ведь она требует привлечения дополнительных работников, помещения и т.д. Поэтому, об этом еще раз нужно подумать.

д) Контроль исполнения ведется от случая к случаю. Нет определенной четкой системы.

5. Как у Вас обстоят дела с изданием письменных приказов, распоряжений, и с их исполнением?

а) Их издается у нас такое великое множество, что приходится действовать избирательно, то есть исполнять приказы и распоряжения под давлением строгой необходимости.
б) Приказы и распоряжения издаются сами по себе, а работа идет своим чередом. Совершенно не ясно для кого и для чего они издаются.

в) издаются только самые необходимые приказы и распоряжения, то есть такие, без которых нельзя обойтись.

г) Издаваемые приказы и распоряжения в целом плохо увязываются с имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. По этому, они, в своем большинстве являются нереальными. По отчетам, же все обстоит благополучно.
6. В каком состоянии находится у Вас планирование личной работы?

а) Каждый сотрудник составляет план работы на неделю. Эти планы хранятся в специальной папке. Фактически, складывается такая ситуация: планы существуют сами по себе, а каждый выполняет то, что диктует текущая обстановка.

б) Планирование личной работы у нас имеет волновой характер. Сначала руководство наседает и требует еженедельные планы работы. Потом же забывают о планах и работают без них.
в) Наше руководство уделяет такое повышенное внимание планированию работы на неделю, что наша деятельности в основном складывается из планирования мероприятий. Нужные задания выполняются наскоком, авралом. Отсюда и парадокс: планы составляются, а работа идет не важно.

г) Наш руководитель придерживается такой системы: задач, стоящие перед определенным подразделением должны выполнятся качественно и в срок. Каждый сотрудник, в соответствии со своими обязанностями знает, что и когда нужно сделать, и исходя из этого, намечает дела на неделю.

7. Как выполняются у Вас задания , поручения руководителей?

а) Сотрудники воспринимают задания и поручения по принципу «в одно ухо влетает, в другое вылетает». Выполняются только те задания и поручения, вокруг которых сгустились тучи и засверкали молнии недовольства и негодования руководителя.
б) Большинство заданий и поручений не выполняется в срок. Сотрудники утверждают, что задания будут выполнены в срок, и завтра они представят работу, хотя сами к ней даже не приступали.
в) Для сотрудников характерен высокий уровень исполнительности. Поручения и задания исполнителей выполняются четко и в срок.

г) Наши сотрудники отличаются несамостоятельностью при выполнении поручений. Руководителю, давшему задание приходится много времени уделять работе подчиненных, постоянно инструктировать их. Руководитель как бы сам себе создает дополнительную работу.
8. Какое у Вас сложилось мнение о проведении совещаний и заседаний, там, где Вы работаете?
а) Совещаний и заседаний у нас проводится немного. Они, как правильно предметны, конкретны и непродолжительны за счет короткой подготовки.

б) У нас проводится достаточно большое количество заседаний и совещаний. Проходят они не по деловому. Отнимают много времени и сил. Результативность их очень низкая, хотя намечается много мер, типа «усилить работу», «обратить внимание», «повысить ответственность» и т.д.

в) Совещаний и заседаний происходит не много и нее мало. Все зависит от воли начальства. Сводятся они в основном к разносам и накачкам. Преобладает эмоциональный фон руководства. Сотрудники стараются всяческими путями избегать совещаний-разносов и заседаний-накачек.
г) Совещания и заседания отличаются у нас внешней деловитостью – все что-то записывают, хорошо говорят, выступают. Принимаются красивые и даже интересные решения, которые, как правило, или слабо выполняются или не выполняются вообще.
И такая красивая деловитость вроде бы всех устаивает.

9. Одним из самых распространенных явлений в системе управления считается «хищение» времени. Какие из нижеперечисленных факторов неорганизованности отнимают у вас времени больше всего?

а) Очень большое количество времени отнимает ожидание – на приемах руководителя, подпись или визирование документов, обеденный перерыв и перекусы.
б) Большое количество времени тратится на бесконечные заседания и совещания. Признаком солидного и успешного заседания считается долгая продолжительность и большое количество присутствующих.

в) Для нашей системы характерны мелкие хищения времени, но они происходят довольно часто. Время тратится на оформление документов, поиск ключа от помещения, устранения неувязок в действиях. Неумение четко и ясно говорить отнимает также достаточное количество времени.

г) В нашей системе время теряется в основном из-за личной неорганизованности и нерасторопности.

10. Как поставлено у Вас дело с совершенствованием организации управления?

а) Реорганизации следуют за реорганизациями. Не успеем разобраться в одной реорганизации, как сразу же следует следующая.

б) Сотрудники знают, что если начинается какое либо совершенствование в области управления, то работа обязательно усложнится и ее объем увеличится. Это происходит потому, что к новому прибавляется старое, не изменяя при этом прежнюю систему работы и документооборота.
в) Совершенствование системы управления не отличается у нас грандиозностью проводимых мероприятий, но каждый год, что-нибудь меняется к лучшему. Это облегчает работу, делая ее более результативной.

г) Каждый год у нас проводятся тестирования, семинары по улучшению организации управления, но все остается по прежнему.

д) У нас разработаны хорошие перспективные планы совершенствования организации управления. Эти планы постоянно уточняются, а перспективы отодвигаются все дальше и дальше. Создается впечатление, что работников хотят увлечь перспективами, а до будничных мероприятий, по совершенствованию организации управления никому нет дела.

	А	Б	В	Г	Д
1	2	0	17	5	0
2	0	0	10	0	-
3	3	10	0	0	0
4	0	5	10	0	0
5	0	0	10	0	-
6	0	3	0	10	-
7	0	0	10	2	-
8	10	0	0	0	-
9	0	0	0	10	-
10	6	3	8	1	1

Оценка результатов:

Если у Вас получилась сумма равная 95 баллам, это свидетельствует о высоком уровне управления на вашем предприятии. Задача состоит в том, чтобы его поддерживать и впредь. Ваш опыт организации заслуживает изучения и внимания. В частности, интерес представляют средства и методы, с помощью которых удалось достигнуть высокого уровня организации управления.

Набранная сумма находится в пределах от 80 до 93 баллов включительно. Организованность управления отличается у Вас достаточно высоким уровнем, хотя и имеет некоторые недостатки. Нужно продолжать работу по их устранению. Если ослабить «организационную бдительность», то появится больше недостатков и организованность управления может снизится. Трудно достигнуть высокого уровня организованности, еще трудней его поддержать.
Сумма балов колеблется от 70 до 79 включительно. Данный уровень организованности управления нельзя считать высоким, хотя он и является выше среднего. Этот уровень можно назвать переходным. Он может подняться, а может и понизится – все зависит от Вашего отношения к организованности управления.

Полученная сумма оказалась в пределах от 50 до 69 баллов. Имеющийся уровень организации управления считается средним, или чуть выше среднего. Если данное обстоятельство не оставит Вас равнодушным, то Вы наверняка попытаетесь устранить имеющиеся недостатки. Не достигнув нужной организованности управления, невозможно рассчитывать на высокие результаты работы.

Полученная сумма оказалась меньше 50 баллов. Это позволяет отметить, что организованность управления находится у Вас на очень низком уровне. Здесь правильно говорить больше о неорганизованности, так как количество недостатков превышает количество достоинств. Управление осуществляется у вас на слабой организационной основе. Это свидетельствует о том, что впустую тратится огромное количество времени, сил и нервов работников. Вам нужно срочно приступить к созданию надежного организационного фундамента управления.

Приложение 5. Анкета для определения качества информационного обеспечения принятия управленческих решений на предприятии

	Выберите вариант ответа и запишите соответствующее число баллов в ячейку справа
Каким образом сотрудники получают необходимую информацию из существующей системы?	□ Все осуществляется в ручную= 3 □ Путем формирования комплексных запросов, требующих наличия технических навыков и отнимающих часы или дни= 1 □ Сотрудники без лишних усилий получают информацию в режиме реального времени= 0
Должна ли управленческая система обладать простым пользовательским интерфейсом, на освоение которого тратится минимум времени?	□ Обязательно= 3 □ Желательно= 1 □ Не критично= 0
Должна ли система следить за выполнением бизнес-процессов и уведомлять руководство о нарушении установленных правил сотрудниками?	□ Обязательно= 3 □ Желательно= 1 □ Не критично= 0
Насколько важна возможность работы с информацией в режиме реального времени?	□ Обязательно= 3 □ Желательно= 1 □ Не критично= 0
Используется ли электронная почта для рассылки документов и отчетов?	□ Нет, не хотелось бы= 3 □ Да, но с использованием внешней почтовой системы= 1 □ Да, используется и результаты нас в полнее устраивают= 0
Управление продажами
Связывается ли прогноз валовой прибыли с объемом реальным объемом продаж?	□ Нет=3 □ Периодически, с использованием отчетов= 1 □ Автоматически в режиме реального времени= 0
Отслеживаются ли изменения конъюнктуры рынка?	□ Нет= 3 □ Периодически, с использованием отчетов= 1 □ Автоматически в режиме реального времени= 0
Каким образом контролируется деятельность филиалов?	□ Никак= 3 □ От случая к случаю= 1 □ С использованием автоматизированной системы со строгим контролем= 0
Каким образом определяется ценовая политика при заключении договоров?	□ Вручную= 3 □ С ограниченным использованием средств автоматизации= 1 □ Автоматически с использованием существующей системы= 0
Какой процент рабочего времени работники тратят на оформление документов?	□ 51% полностью в ручном режиме= 3 □ 25- 50%=1 □ Менее 25%=0
Управление услугами
Каким образом производится оптимизация оказываемых клиентам услуг?	□ Вручную= 3 □ Путем увеличения персонала по мере роста запросов= 1 □ С использованием систем автоматизации= 0
Часто ли клиентам оказывают услуги не оговоренные в контракте?	□ Да= 3 □ Редко= 1 □ Нет= 0
Гибкость системы
Насколько важна возможность адаптации системы автоматизации по мере роста организации?	□ Обязательно= 3 □ Желательно= 1 □ Не критично= 0
Как можно охарактеризовать существующую систему в плане обслуживания и обновления?	□ Сложная требующая наличия технических навыков= 3 □ Достаточно простая= 1 □ Очень простая= 0
Интеграция подразделений предприятия
Каким образом интегрированы внутренние подразделения компании и отделы по работе с клиентами?	□ Системная интеграция отсутствует= 3 □ Техническая интеграция= 1 □ Работают в рамках одной системы= 0
Как определяется приоритетность отправки отчетов в контролирующие организации?	□ Не определяется= 3 □ С ограниченным участием систем автоматизации= 1 □ Автоматизированное управление= 0

Общее число баллов, набранное по результатам заполнения анкеты:

0- 12 Достаточно существующей системы.

13- 20 Новая информационная система способна сделать работу организации и процесс принятие решений более эффективной.

21+ Вы получите значительные преимущества при использовании новой информационной системы.

Приложение 6. Положение о найме персонала

«УТВЕРЖДАЮ»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

« » 200 года

ПОЛОЖЕНИЕ

О НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА

1. Общие положения

1.1 Настоящее Положение разработано и вводится с целью внедрения системного подхода и регламентации процесса подбора персонала в ООО «Терра-Строй (далее организация)

1.2 Наем персонала направлен на активное привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих профильное образование и практический опыт деятельности в требуемой сфере.

1.3 Организация подбора кандидатов на вакантные должности в Организации находится в компетенции отдела кадров (далее – Отдел).

1.4 Руководство и должностные лица Организации могут проводить самостоятельный подбор персонала только по предварительному согласованию с Отделом.

1.5 Общий срок подбора кандидатов не должен превышать более 3 месяца со времени принятия в работу стандартного бланка заявки.

1.6 Днем принятия заявки в работу является дата передачи в Отдел соответствующим образом заполненной заявки, утвержденной Генеральным директором Организации.

1.7 В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования (два уровня).

2. Источники подбора кандидатов

2.1 В целях подбора кандидатов на заполнение вакансий в Организации используются следующие источники:

– поиск среди работников организации(внутреннее продвижение);

– объявления в печатных СМИ;

– кадровые агентства;

– прямой поиск («headhunting»);

– индивидуальные кадровые агенты;

– сеть личных контактов («тотальный рекрутинг»);

– специализированные сайты Интернета;

– поиск в базе данных Организациии;

– рекомендации сотрудников Компании;

– другие методы.

2.2. Источник подбора кандидатов выбирается в зависимости от уровня вакантной должности, сложности поиска и особых требований к кандидатам.

2.3. По согласованию с вышестоящим руководством, Отдел выбирает наиболее эффективный и рентабельный источник подбора.

3. Критерии отбора кандидатов

3.1 Кандидаты оцениваются в соответствии с утвержденными критериями и моделью компетенций для данной должности, включая:

3.1.1 Профессиональные компетенции по профилю должности, включая:

– профильное образование;

– квалификационные требования;

3.1.2 Управленческие и/или личностные компетенции, включая:

– навыки управления людьми;

– управляемость и самокритичность;

– соответствие ожиданий кандидата возможностям компании;

– обучаемость и т.д.;

3.1.3 Безопасность для Компании, включая;

– лояльность к работодателю;

– наличие возможных судимостей, которые препятствуют выполнению должностных обязанностей;

– наличие зарегистрированных на кандидата юридических лиц;

– состояние в трудовых отношениях с другими работодателями и т.д.

4. Организация процесса подбора персонала.

4.1 Порядок инициации поиска и проведения собеседований с кандидатами в зависимости от уровня вакантной должности регламентируется Приложением к настоящему Положению (рисунок 17 в дипломной работе).

5.2 Подготовка и согласование заявки на поиск кандидата.

5.2.1 Поиск персонала производится при наличии текущей или утверждении Генеральным директором новой вакансии в штатном расписании Организации.

5.2.2 Инициатор заявки заполняет произвольную форму, где указывает название должности, подразделение, квалификационные требования, дополнительные требования к должности, уровень заработной платы, график работы и т.п.

5.2.3 Заполненная инициатором форма заявки подписывается директором Организации, и передается в Департамент Отдел для регистрации.

5.3 Процесс отбора кандидатов

5.3.1 После утверждения директором Организации заявки на подбор персонала, Отдел организует заявочную кампанию, используя различные источники, указанные в п. 3.1 и выбираемые в соответствии с уровнем вакантной должности.

5.3.2 Отдел отбирает поступающие резюме по формально заявленным признакам, указанным в заявке и организует анкетирование и собеседования, на которые приглашается инициатор заявки (или его представитель).

5.3.3 В ходе первого собеседования кандидат предоставляет свое резюме, рекомендательные письма, копии других документов. Кандидату предлагается заполнить анкету кандидата.

5.3.4 В случае успешного прохождения анкетирования, инициатор заявки проводит отборочное собеседование с кандидатом с присутствием психолога.

5.3.6 Инициатор заявки объявляет о результатах собеседования Отделу сразу же после собеседования или в трехдневный срок, делая соответствующую запись в заключении.

5.3.7 Документы на кандидата (заключение, копии паспорта, трудовой книжки, диплома, анкета с персональными данными, резюме, по необходимости, другие документы) передаются Отделу для организации проверки данных кандидата в случае необходимости.

5.3.9 В течение 10-и дней после передачи указанных в п. 5.3.7 документов, Отдел передает заключение на кандидата в инициатору заявки.

[1] Баннет Р., Рудер Э. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 2002. – С.15.

[2] Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева/ Организация и управление гостиничным бизнесом - М.: Издательский дом «Альпина», 2001. - С.61

[3] Менеджмент организации./ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М., 2004. - С.21

[4] Баннет Р., Рудер Э. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 2002. –с.37

[5] Масютин С. А. «Совершенствование структуры управления предприятием» //Аудит и финансовый анализ. – 2002. - №3. – с. 18

[6] Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. - М.: Академ. Проект, 2003.(Gaudeamus). – С.33

[7] Масютин С. А. «Совершенствование структуры управления предприятием» //Аудит и финансовый анализ. - 2002. - №3. - С. 18

[8] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.М. Еремина. 2- е изд., перераб и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

[9] Попов А. В., Наумов А. К. Теория и организация менеджмента. - М.: Дело, 2001. - С.52

[10] Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С.65

[11] Попов А. В., Наумов А. К. Теория и организация менеджмента. - М.: Дело, 2001. - С.78

[12] Хекхаузен Х. Психология мотивации достижений. СПб.: Речь, 2001.

[13] Удальцова М.В. Социология и психология управления. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. - С.165

[14] Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. – Экзамен, 2002 –с.132

[15] Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. – М., 2000.-с.57

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.

	А	Б	В	Г	Д
1	2	0	17	5	0
2	0	0	10	0	-
3	3	10	0	0	0
4	0	5	10	0	0
5	0	0	10	0	-
6	0	3	0	10	-
7	0	0	10	2	-
8	10	0	0	0	-
9	0	0	0	10	-
10	6	3	8	1	1

	А	Б	В	Г	Д
1	2	0	17	5	0
2	0	0	10	0	-
3	3	10	0	0	0
4	0	5	10	0	0
5	0	0	10	0	-
6	0	3	0	10	-
7	0	0	10	2	-
8	10	0	0	0	-
9	0	0	0	10	-
10	6	3	8	1	1